Как потребовать бесплатную книгу

ЖБ: Еще в начале нулевых технология «бизнес по требованию» или «business-on-demand» была объявлена требованию» или «business-on-demand» была объявлена формой работы бизнеса в XXI веке. В России технологию производства «по требованию» одним из первых запустил издательский сервис Ridero. Алексей, расскажите, чем вы отличаетесь от других жите, чем вы отличаетесь от других издательств? В чем новаторство?

Алексей: До появления Ridero в 2013 году у авторов было всего два пути производства книги: либо тебя покупает издательство, либо издаешься за свой счет. Издательства из-за очень дорогого производства придирчиво отбирают авторов и однозначно диктуют, какой будет книга. Они находятся в жестких тисках. С каждым годом шанс, что вас выберет издательство и все за вас сделает, все меньше. Должна быть гарантия, что книга продастся, а не осядет на складе. С другой стороны, бестселлер должен отличаться от всего, что уже есть на рынке. Это парадокс издательской деятельности.

Второй способ — это издание книги за счет автора, которое до нашего прихода занимало месяцы, иногда годы. Минимум полгода, и стоило денег, достаточно больших, обычно больше сотни тысяч рублей. Мы научились это делать моментально и бесплатно.

Каналы дистрибуции тоже меняются. Производство электронных книг и покупка через интернет запустило процесс серьезных изменений.

Запуская сервис, мы хотели, чтобы у автора не было причин не издавать книгу. Убрать барьеры между автором и читателем. Мы начали с автоматизации подготовки книги. Мы много собрали грабель по дороге и отвлекались на массу интересных технических задач, но в конечном итоге поняли, что наша задача — просто сделать за автора как можно больше, так чтобы попадание рукописи в продажу стало совсем простым. Коротко говоря, мы заменили верстальщика роботом.

Мы научились проходить путь от рукописи до книжки на полке в магазинах очень быстро и бесплатно для автора. То есть любой текстовый файл превращается в электронную книгу, которую автор с помощью нашего сервиса ставит в онлайн-магазины «ЛитРес», Amazon, Bookmate, Google play и т. д. Он же превращается в файл для печати бумажной книги. Полиграфическая версия печатается «по требованию». Автор получает свою долю прибыли, если его книга продается. Весь этот процесс бесплатный для автора.

Чтобы зарабатывать, мы стали всю эту цепочку обкладывать дополнительными сервисами: сделали свой магазин, сделали кучу всяких услуг и научились их оказывать хорошо. Потом нас авторы забросали требованиями, чтобы мы занялись их продвижением. Мы сделали услугу платного продвижения. Сейчас мы сделали чаты с бета-ридерами для того, чтобы читатели у книжки появлялись до того, как она издана.

ЖБ: Ваша модель очень нравится. «Хочешь быть ЖБ: Ваша модель очень нравится. «Хочешь быть богатым — работай на бедных», как говорит известная бизнес-истина. То есть вы повышаете возможности привлечения авторов, они фактически оплачивают или по минимуму оплачивают какую-то исходную работу, которая проводится с низкой себестоимостью. Этого вы добиваетесь за счет автоматизации. Если что-то «выстрелит», вы дополнительно зарабатываете на тиражах. Правильно?

Алексей: Давайте я расскажу о бизнес-модели. Наш клиент — автор, а не читатель. И наша задача сделать счастливыми авторов. Мы работает по freemium-модели: базовый сервис предоставляется бесплатно, за счет этого вы получаете поток клиентов, увеличиваете количество контактов клиента с брендом, и рано или поздно у вас покупают. Классический сервис «длинного хвоста». На freemium-модели построено сейчас большинство онлайн-игр: сама игра бесплатна, но, чтобы в ней получать какие-то бенефиты, игрок платит. Мы отличаемся от классической модели тем, что зарабатываем даже на бесплатной модели. Если наш автор встает на полки книжных магазинов и если он решил распространяться платно, то 20 % от его дохода берем себе. До сих пор это лучшее на рынке предложение по деньгам, и оно дает нам денежный поток. Не самый большой, но дает. Кроме того, дает нам трафик на наши ресурсы — сейчас основной трафик на сайт органический. Автор книжку издал, он, конечно, хочет, чтобы ее прочитали. Автор ссылается на книгу в соцсетях — мы получаем трафик на сайт.

Основная статья нашего дохода — продажа тиражей. Тираж — это опция, автору не обязательно заказывать тираж, ему, может быть, достаточно быть в онлайн-магазинах. Но обычно заказывают те, кто хочет распространять книжку самостоятельно. Цены на печать и качество услуги у нас одни из лучших на рынке.

Вторая по величине статья — это продажа дополнительных услуг: корректоры, редакторы, иллюстраторы, дизайнеры и еще много других нужных авторам специалистов.

ЖБ: И снова хочется вас похвалить. Один из главных принципов выживания бизнеса: хочешь быть лучше конкурентов — предлагай больше сервисов на единицу продажи.

Алексей: Кстати говоря, пока продается гораздо меньше услуг, чем мы пробовали! У нас есть классический «стартапный» цикл тестирования услуги. Ты платишь за принесение пользы: мы делаем лендинг, делаем тестовую рассылку, смотрим, как она продается. Если она продается неплохо — автоматизируем. Если продается плохо, то гасим и убираем из продуктов. Сейчас оказываем около 15 видов услуг. Их столько, сколько выжило после экспериментов, а не сколько мы вообще их придумали.

Одна из последних очень востребованных и успешных — офлайновая дистрибуция. Мы добавили к нашим каналам распространение в офлайновых магазинах. Для нас это сильно заморочено по сравнению с распространением через интернет. У офлайновых магазинов есть процедура отбора: полки-то конечны, они не могут брать все подряд. Поэтому для каждой сети партнеров есть свой процесс, у каждого из них свои особенности… Короче, процесс всегда ручной, очень много переговоров. Честно, мы бы этим не занимались, если бы не авторы. Мы стараемся слушать наших клиентов и следовать за их потребностями. А у офлайновых магазинов очень тяжелый хлеб.

ЖБ: Расскажите, пожалуйста, о вашей команде? Вы делаете много разных дел. Откуда ресурсы?

Алексей: У нас достаточно компактная компания — примерно 60 сотрудников. Головной офис в Екатеринбурге. Как все устроено? Я — директор продукта. У меня два прямых подчиненных — это технический директор и директор по маркетингу. Мы занимаемся тем, чтобы программный комплекс работал, метрики собирались, пользователи шли и т. д. Мы занимаемся развитием. У нас есть два операционных офиса — русский и польский. Русский сидит с нами в Екатеринбурге и занимается продажей, производством и публикацией. Польский сидит в Польше, он очень легкий. В смысле там физически нет офиса, есть несколько сотрудников, которые работают с клиентами, юристы, бухгалтеры и директор. И есть холдинговая компания, которая всем этим управляет.

ЖБ: Получается, ваш бизнес легко пересекает границы и разворачивается в любой стране?

Алексей: Все несколько сложнее, но в целом да. Мы мо - жем сверстать книгу на любом «горизонтальном» языке — хоть на русском, хоть на английском, хоть на иврите или, если душе угодно, на арабском. Есть национальные заморочки, связанные с метаданными книжки, но они не очень сложные. Для выхода в любую страну мира нам нужны два партнера. Нам нужен партнер на дистрибуцию и партнер на печать и логистику. Когда входишь в страну, наш интернетмагазин еще ничего из себя не представляет, там еще нет покупателей и ассортимента. Нам нужно куда-то выкладывать книжки. О логистике: в еврозоне у нас есть опорный партнер в Польше. Поэтому мы доставляем по всей Европе. Можем и в Латинскую Америку, но будет долго и дорого. Условно говоря, если мы захотим выйти в Венгрию или Германию, отдельные типографии не нужны… Но тут появляется еще одно условие: распределение ролей на книжном рынке стран свое. Есть, например, страны «победившего Амазона». Туда будет сложно входить без существенных изменений в продукте. Есть страны, где, наоборот, нет платного потребления электронных книг, есть только пиратство. Никто не приучил читателей покупать книжки, поэтому для автора продавать электронные книжки не является ценностью. И тогда нашу платформу надо менять или достраивать. В Германии, например, freemium-модель, возможно, не так и нужна. Доверия к бесплатной услуге нет, и надо за все брать деньги.

ЖБ: Можно ли спросить о самом сокровенном — о деньгах? Можно ли назвать соотношение доходов от офлайн- и онлайн-продаж? Или динамику этого показателя?

Алексей: Это несопоставимые вещи. В онлайн-продажах у нас представлен весь ассортимент, а в офлайнпродажи поступают только те клиенты, которые оплатили эту услугу и которых выбрали магазины. И они разные вообще.

ЖБ: Слушая вас, представляется, что все делается легко и просто. А как же конкуренты? Если бизнес такой несложный, выйти в другую страну несложно, то и наши, и зарубежные конкуренты должны были бы появиться на этом рынке.

Алексей: У нас правда лучшая в мире автоматическая верстка. Как мы, роботом, верстать никто не умеет. И конечно, есть куча конкурентов в разных странах, некоторые были раньше нас. Например, был сервис Lulu, который похож на нас, но у него вообще нет никакой верстки, он просто берет word как есть и печатает. Есть, например, Blurb, который тоже был сильно раньше нас, он прошел такую дизайнерскую верстку глянцевых книжечек. Есть британский сервис Reedsy… Их много, я могу долго перечислять. ЖБ: А в России? Алексей: В России из серьезных — литресовский «Самиздат» и «Лит-Эра». Они тоже молодцы.

ЖБ: Они вашу модель взяли или независимо пошли по этому пути?

Алексей: «Самиздат» и копирует, и имеет свои сильные стороны. Например, он часть «ЛитРеса», и у него есть кооперация с материнским магазином. «Лит-Эра» скорее развивает модель китайского селфпаблишинга. У китайцев есть много всяких эффектов, связанных с масштабом китайского бизнеса. Смотришь на них и думаешь — как же им прикольно работать на таком огромном рынке!

ЖБ: Журналистский вопрос: можно ли сказать, что вы — это модель «Uber» в издательском деле?

Алексей: Ну, не совсем. Уберизацией сейчас называют все. Во-первых, «Uber» — это платформа. Мы через себя услуги оказываем, мы не маркетплейс. Есть, конечно, похожие черты — мы тоже за счет автоматизации выключаем посредника. Но в целом схема совершенно другая.

Кроме того, «Uber» операционно убыточен, и на этом рынке торгуется вера инвестора в то, что однажды основные косты в этом бизнесе резко сократятся, потому что таксистов заменят на роботов. Ну а пока что они на каждой поездке теряют деньги. Мы же на свои средства существуем…

ЖБ: Очень красивая картинка. Что, совсем проблем нет?

Алексей: Конечно, есть. У нас классическая проблема победившего в нише стартапа. Чтобы развиваться дальше, нам нужно трансформировать продукт. Нужен источник роста. Если у автора уже есть рукопись, он, скорее всего, про нас знает. И уже принял решение с нами работать или не работать. Есть еще категория, которая решила с нами поработать когда-нибудь, когда допишет книгу. Вот наша проблема — эта группа. Она очень большая! Если посмотреть на жизненный цикл автора, то у него есть три состояния: «я книжку пишу», «я книжку написал» и «я книжку уже издал, что мне с ней делать?». Соответственно, нам нужно расширять сегмент «я книжку написал», включая остальные два. У нас сейчас R&D-этап по продуктам для них.

ЖБ: Хотите автоматизировать процесс написания книги?

Алексей: Не автоматизировать. Чаты для бета-ридеров — это шаг в эту сторону. Мы хотим решить проблему автора «обратная связь в ходе написания».

Давайте немножко расскажу, как выглядит путь книжки к успеху. Условие — новый автор и неизвестная книжка. Для того чтобы книга начала продаваться, нужны следующие условия. Во-первых, группа читателей с определенным литературным вкусом. Во-вторых, каналы, в которых эти читатели ищут информацию о книгах. В-третьих, в этих каналах должен быть лидер мнений, который им расскажет, что читать. Если бы мы говорили не о России, я бы говорил слово «литературный критик», но в России литературных критиков очень мало. В-четвертых, должен быть кто-то, кто книжку под этот литературный спрос готовит, в роли продюсера. Он работает с автором: придумывает позиционирование, обсуждает, дает обратную связь и так далее.

Если в вертикали хотя бы одной из ступенек нет, продажи будут очень небольшие. Проблема России в том, что роль литературного критика и продюсера на рынке фактически пустует. Если бы они были, мы бы автоматизировали их работу. Но их нет, а воспитывать их дорого. Мы пытаемся сделать так, чтобы автор имел представление о том, для кого он пишет, и начинал формировать сообщество, комьюнити вокруг книжки заранее. Потому что объект инвестирования сейчас не книга, а комьюнити вокруг книги.

ЖБ: Как вы думаете, где можно на текущий момент делать бизнес «on demand» кроме книжного рынка? Знаете ли вы примеры?

Алексей: Очень все ждали, что будет какой-то «on demand» в области 3D, но там пока еще не очень летит. Есть некоторый предел технологии 3D-печати. Потенциал есть, но непонятно, когда реализуется. Фудтех прямо сейчас делает рывок, вся история с «дарк китченами» (прим. ред.: dark kitchen — проекты по доставке готовой еды). Что еще? Больше пока ничего не приходит в голову.

ЖБ: Сложный вопрос — считаете ли вы, что можно развивать бизнес и дальше при угасающем рынке?

Алексей: Я верю в предпринимателей в принципе как в класс. Поскольку я предприниматель, я считаю, что предприниматели — лучшие люди. Я думаю, что если посмотреть на историю России, то видно, что бизнес все равно делает страну лучше и будет пытаться это делать несмотря ни на что. В России есть много преимуществ. Когда начинаешь жить вне страны, это видно. В России есть очень много всего, что хуже, и есть очень много всего, что лучше. Например, удивительно, но у нас не такая и высокая налоговая нагрузка на IT. Еще бы она прозрачная была… И конечно, катастрофически плохо, что суды не работают, но зато отлично все, что связано с интернетом и с развитием инновационных технологий. То есть в этом смысле Россия — никакая не деревня, и у нас очень мощная школа. Москва — полигон для обкатки любого интернет-бизнеса, у нас хорошая сочетаемость квалификации и стоимости труда, на мой взгляд. То есть в России есть и риски, и преимущества.

Из оптимистических каких-то вещей — интернет же всегда идет против тренда. Если у нас экономика сжимается — все живое первым делом бежит в интернет, ищет способ выжить. А поскольку все мои компетенции связаны с сетью — мне легче конкурировать с традиционным сектором. Будет еще вопрос выбора пути развития интернета не только в России, но и в мире. Открытость или закрытость, китайская модель или нет. Но пока предпринимателю ничего не остается, как выбрать путь «второй лягушки» и продолжать грести лапками, взбивая масло.

 

27 февраля 2020