«Альянс CEO + PR + HR против кризиса»

Игорь:  Здравствуйте, я Игорь Игорев. Мировой финансовый кризис заставляет тандем топ-менеджеров искать новые методы взаимодействия, которые позволят выйти из кризиса без потерь. Сложная профессиональная работа корпоративной команды — залог выживания организации в условиях мирового финансового кризиса и способ повышения конкурентоспособности доходов предприятия. Но вот как пройти сквозь кризис без потерь и в чем секрет эффективной кадровой политики компании в период потрясений? Что делать с персоналом? Как сохранить клиентов? Как подготовиться к негативному и самому негативному развитию событий? Снизить расходы? Об этом сегодня и будем разговаривать и разбираться. Как раз у нас есть три представителя, которые  и составляют этот деловой альянс. Это Наталья Соболева, директор по рекламе и маркетингу компании «Автодом». Здравствуйте, Наталья.

Наталья: Добрый день, Игорь.

Игорь: Инна Шкиперова, PR-менеджер Консалтинг-Центр «ШАГ». Здравствуйте.

Инна: Здравствуйте.

Игорь: И Александр Савин, директор компании «Лучшие кадры». Здравствуйте.

Александр: Здравствуйте.

Игорь: И так ситуация создает не только проблемы, но и значительные возможности. Для одних кризис — это головная боль, другие думают, что можно почистить  коллектив, решить какие-то новые задачи. Чего больше, на самом деле,  ужаса или предвосхищения чего-то нового, если рассматривать, вот так, ситуацию в целом?

Инна: Но на самом деле сегодня компании не в ужасе, они замерли. Некоторые компании всерьез говорят о том, что скорей бы все упало, чтобы стало понятно, как дальше быть. Сегодняшнюю ситуацию можно сравнить с фильмом ужасов, когда главный герой спускается куда-то в подвал в темный. Во-первых, не знаешь, где лестница окончится и, во-вторых, не знаешь, когда на тебя прыгнет и, в-третьих, не понимаешь, что вообще произойдет. Такое испытание ожиданием. Поэтому, наверное, сегодня только начало тех изменений, о которых Вы говорите...

Игорь: О которых так долго не говорили, на самом деле, и никто и не предполагал. Прожили 7 тучных лет, ни о чем не заботясь, раздувая свои штаты. Да..., создавая оранжерейные условия работникам и самим себе, в первую очередь, забывая о том, что коммерческое предприятие является такой системой, которая  должна быть  настроена только на получение прибыли.

Инна: До недавнего времени основной задачей был максимальное развитие. Занять максимальное количество пространства. Как только мы дошли, порой в физическом смысле до границ, встал вопрос об эффективности. И сегодняшний кризис вновь и вновь подталкивает к этой теме, потому что развитие, определялось особенностями рынка. У нас до сих пор на карте есть огромные белые пятна, где нет ни одного крупного игрока и магазин там на 20 км. один.

Игорь: Там все время они в кризисе живут, поэтому...

Инна: ... им уже ничего не страшно...(смеется)

Игорь: ...ничего... абсолютно... А остальные, когда достигнут дна, начнут копать. А что же делать нам тогда? Вот собираются 3 топ-менеджера, да, допустим: генеральный директор, PR-щик и HR-щик, специалист по кадрам, начинают обсуждать, что нам делать, какие сценарии  вырабатывать и как быть. Вообще, так надо собираться, по-хорошему, наверное,  раз в полгода в преддверии сей ситуации. Но люди заняты, никто не делает ничего. Вот что бы Вы предложили сейчас? Представьте, что это импровизированное собрание.

Наталья: Но для начала надо понять, вообще,  где мы находимся. Отношения собственных и заемных средств нужно в целом увидеть картину, как абсолютно справедливо заметила Инна, оценить именно эффективность работы, возможность увидеть где, в каком месте на талии мы можем ужаться, затянуть пояс. И только после этого уже разрабатывать какой-то план, какую-то стратегию, реализацию.

Игорь: Что первым пойдет под нож?

Наталья: Те люди, которые тратят деньги — они пойдут под нож. Как Вы совершенно правильно сказали развитие, в общем-то, должно быть приторможено, всячески оттянуто и заглушено. Нужно сосредоточиться на том, чтобы именно сохранить бизнес, поддержать его в том состоянии, в котором он так или иначе приносит определенные доходы, деньги. Сохранить костяк персонала и попробовать находиться в этом состоянии максимально долго.

Игорь: Костяк персонала как мы будем сохранять? Потеряем квалифицированные кадры, остановим производство, на нас будут смотреть и говорить что: «Ну, компания идет ко дну». Может быть она, конечно, будет рыть это дно, но пока еще не ясно.

Александр: Ну что означает, потеряем квалифицированные кадры. Уволнять...

Игорь: Отправлять в неоплачиваемый отпуск сейчас практикуется.

Александр: Ну, это, на мой взгляд, тоже не совсем верно. Возможно, проще как-то решать вопрос с оплатой труда, со снижением, при этом проводить соответствующую работу с наиболее ценными кадрами, чтобы поднять их патриотизм по отношению к компании, их готовность пережить вместе с компанией тяжелые времена,  убедить, что это временное явление и, что через какое-то время все наладится, и тогда все будет хорошо, учитывая ситуация на кадровом рынке. Ведь куда идти недовольным сотрудникам?

Игорь:... к конкурентам

Александр: А почему у конкурентов Вы думаете, что лучше?

Игорь: Ну, если мы начинаем экономить буквально: покупая плохую бумагу, не покупая скрепки и ограничивая себя в чае и кофе, то это есть сигнал рынку. Дело плохо.

Инна: Традиционно модель развития процесса сокращения такая. Все начинается с очень узкого круга и, к сожалению, без PR-щиков и HR-щиков. Т.е., когда генеральный директор, либо владелец, и очень узкий, очень доверенный круг топ-менеджеров обсуждают, а нужно ли сокращение, как это будет проходить. В случае волнений, как Вы правильно заметили — уйдут лучшие, потому что они уверены в себе, уверены, что найдут работу на рынке. А барахтаться с теми, кто остался нелегко. Поэтому обычно аккуратненько расширяется вот этот круг топ-менеджеров, по уровням спускаясь, обсуждать, кто лучший, например. Например, если отдел развития, будет убран целиком, то с директором по развитию лично первые лица компании обсуждают, как будет проходить увольнение, в какие сроки, чего от него ждут, какие люди в его отделе должны остаться до конца. Самое главное, чтобы процесс сокращения не был стихийным. Вот если он станет ...

Игорь: ...обвальным, ...

Инна: Да, да, да. у людей появится паника. После того, как этот круг определен, обязательно нужно сделать общее собрание, где обсудиться, что, к сожалению, мы вынуждены уволить 15, 20, 30%, чтобы сохранить рабочие места оставшихся, чтобы компания выжила, чтобы мы с вами смогли встретиться там через неважно 5 лет по окончанию кризиса. В первую очередь оценивают эффективность людей начальники, потому что нередко в условиях сегодняшнего кризиса нанять специализированных людей, которые проведут грамотную оценку персонала и скажут, кто сильнее практически невозможно.

Наталья: Это делается своими силами

Инна: Да, да, да...

Наталья: Как это происходило и происходит. Пока процесс не завершен в нашей компании - компании «Автодом». В принципе, мы перешли к системе грейдов. Было разработано 10 грейдов, было предложено каждому руководителю оценить свой персонал по грейдам. После того, как эта оценка была произведена, она выносится на обсуждение с генеральным директором, директором по персоналу. И в принципе, после того, как они уже все это непосредственно переварили, консолидировали, объединили данные всех отделов. После этого нам, как руководителям подразделения была презентована некая структура. И далее ранжировали в зависимости от того, к какому грейду относиться сотрудник. Опять же это все, конечно же, субъективно, и, может быть, не совсем это соответствовало действительности, но, тем не менее, это позволило внести некую ...

Инна: ...ясность...

Наталья: Некий порядок, и структуру, и ясность и понимание, где мы находимся, где находятся наши сотрудники по отношению в целом ко всей структуре компании.  И в зависимости от этого было сделано предложение, и в принципе оно сейчас уже реализовывается, на какой именно процент будет сокращена заработанная плата и в каком соотношении можно оставить тот или иной персонал из того или иного грейда. То есть, например, самые нижние грейды, они пострадали в первую очередь. Произошло таким образом, что было уволено максимально возможное количество человек, но при этом те грейды, которые уже ближе к топ-менеджменту, они себя сохранили в максимально полном объеме, но при этом была урезана заработанная плата.

Игорь: Очень удобно, когда конкретные люди заменяются на такое понятие, как грейды и с ними можно делать  все, что угодно (смеясь).

Наталья: А это неизбежно, когда речь идет о компании, в которой больше тысячи человек. Это неизбежно. А как иначе без систематизации попробовать взять...

Инна: ...попробовать их посчитать...

Наталья: Да... попробовать их посчитать. Понятно, что это может быть звучит так ...

Александр: Безусловно

Наталья: В общем-то, страшно и безлично, но тем не менее с каждым сотрудником его непосредственный руководитель проводил работу...

Александр: Не обезличив — это невозможно сделать, потому что это все равно, что родственников...

Инна: При сокращении вот Вы спросили, кто в первую очередь будет сокращен. Сокращен будет в первую очередь тот, кого легко заменить. Понятно, что это те, кто тратит, как уже правильно заметила Наталья. Следующий уровень — это те, кто наиболее легко заменяем, т.е. те, на чье обучение компания тратит минимальное количество времени. Мы не говорим там о продавцах и тех, кто находиться на фронт-офисе в любой компании неважно, как они называются. Следующий их обслуживающий уровень, т.е. вот если директора по персоналу заменить практически невозможно... Это, вообще, катастрофа для компании, а менеджера по персоналу, который набирает все тех же продавцов, можно достаточно легко поменять.

Игорь: Можно обойтись просто дирекцией          

Инна: Но не всегда, не всегда. Но в общем, да...

Александр: Он уже потерял квалификацию (смеясь)

Инна: Да, да, да...

Игорь: Что же он делает в этой компании?          

Александр: Руководит

Игорь: Руками разводит

Наталья: Хотя существует достаточно такое распространенное мнение о том, что в первую очередь в моменты кризиса сокращают именно административно-управленческий персонал. Так как именно эти люди, как правило...

Инна: ...тратят деньги...

Наталья: ...тратят деньги и действительно теряют квалификацию с точки зрения повседневной, каждодневной, вот такой вот необходимой именно рутинной работы. Они уже, как правило, не могут справляться именно с этим. Они какими-то глобальными мыслят категориями, и поэтому вот именно реально ощутимую финансовую такую доходность, прибыльность, пользу компании они не приносят. Но, в общем-то, практика показывает, что, как правило, в нашей стране сейчас, по крайней мере, этого не происходит. Сокращают именно как раз тот самый десятый, девятый грейд - то о чем я говорила.

Игорь: Зачем нам нужна реклама, PR в это время? Все равно покупать никто ничего не будет. «Давайте ужмемся» - предложит генеральный директор.

Инна: Да, в том числе. Сегодня на рынок выпало большое количество специалистов в этой области. Компании делятся, в общем-то, на две категории: те, у кого задача — выжить и те, кто мечтает захватить определенную долю рынка. И вот те, кто хотят выжить, им, конечно, не нужна ни реклама, ни PR, ни маркетинг. Зачем. Те, кто хотят захватить долю рынка, они, конечно, более осторожно относятся к увольнению тех, кто продвигает их бренд, марку, потому что это просто две разные стратегии «перезимовки». Кто-то залегает в спячку, как бурый медведь, а кто-то бегает по лесу, как волк, и ищет, кого бы съесть.

Александр: В конце концов, это в каждой компании решается. То, что Вы сказали - собираются руководители и решают, анализируют отдачу от той же рекламы, те же, так сказать, PR-акции. В данной ситуации если они нулевые, то соответственно на какое-то время просто не имеет смысла вкладывать в это деньги. Я еще хотел сказать по поводу ... вот мы все время говорим про сокращения, сокращения. Совершенно не обязательный элемент хотя бы для таких небольших компаний, для больших может это как-то и играет роль. В небольших компаниях можно же просто найти некоторые другие сферы приложения сил в рамках этой же компании, в рамках этой же деятельности

Игорь: Перевести просто человека на другую операцию...

Александр: Да

Игорь: ... что называется, как на заводе, на производстве.

Александр: Совершенно верно. Переориентировать его, если такая возможность есть. Когда уже этого нет и нет уже денег содержать этот персонал, то это уже крайние меры. Тогда проводятся некоторые какие-то акции, которые направлены на то, чтобы сократить персонал.

Инна: Ну, конечно в маленьких компаниях чаще всего дублирующих нет...

Наталья: Ради оркестра не работают.

Инна: Да... И если есть, то там они необходимы просто физически. И в маленьких компаниях, конечно, сегодня в первую очередь, говорят о сокращении заработанной платы, об отказе от премии. А вот в крупных компаниях, конечно,  проще по структуре красной ручкой порисовать какие-нибудь крестики, нолики и что там можно еще рисовать.

Игорь: У нас такой есть интересный феномен — если на Западе людей выставляют за ворота, им выплачивают там бонусы, у нас люди согласны потерпеть, даже если им снижают зарплату. Мне это представляется, например,  вот так: порезал человек руку, идет он к врачу, а врач ограничен в своих возможностях. Он говорит: «Вы знаете, я Вам могу эту рану залить клеем, но обработать я Вам ее не могу и забинтовать не могу, у меня нет на это средств». Вот так получается. То есть ты, парень, работай, как работал, а денег будешь получать за это меньше. Где справедливость?

Инна: Смотрите, просто, если Вы будете получать денег столько же, то просто меньше, чем через энное(n-ое) количество времени Вы не будите получать совсем. Опять же кризис для многих компаний стал возможностью притормозить рост заработанной платы. Многие ожидают, что это будет такой это очистительный ливень для кадрового рынка, потому что в общем, как бы...

Александр:...перегретым.

Инна: Да, он был сильно перегретым. И вот его нужно чуть-чуть...

Наталья: Сбить немножко

Инна: Да, да, да

Александр: Летом как раз с Вами и обсуждали. Одна из тем была, что вот перегретость рынка, о том, что персонал, как бы сказать, обнаглел, говоря так примитивно. Хотят слишком много денег за ту работу, которая может быть этого не стоит. То сейчас мы столкнулись с тем, что...

Игорь: Самое интересное,  что если будут сокращать зарплаты у людей, не обязательно в тех секторах, где это было перегрето, а и в совершенно рядовых, получал тридцать тысяч, а будет работать за пятнадцать, ну значит, он будет в два раза хуже работать.

Наталья: Ну, совершенно абсолютно не факт. На самом деле, Игорь, Вы сказали, где справедливость. Такое слово хорошее. Мне оно очень как-то запало. Да, действительно слово это как-то в сочетании со словом кризис абсолютно оно как-то не вяжется. А где справедливость, что рынок в Америке автомобильный упал на 45%?

Игорь: Да, не будем валить все на Америку.

Наталья: Нет, что происходит сейчас у нас и где справедливость? - здесь собственно вот такой вопрос. Он не совсем все-таки уместен сейчас. Такая ситуация достаточно близка она к экстремальной, то есть она достаточно неординарная, совершенно нестабильная, и совершенно непредсказуема, т.к. в общем-то все закладывались на то, что в 2008 году рынок вырастет наш, буду говорить про автомобили, где-то на 30-35%. То, что мы видим сейчас, не попадает вообще совершенно не под какие ожидания и хуже всего, что может быть. Поэтому сейчас говорить о  том, что работодатель должен поступать максимально справедливо по отношению к своему работнику, на мой взгляд, именно в этой ситуации не уместно. Я соглашусь, да, что необходимо действовать в рамках законодательства. Все-таки у нас есть закон о труде, который, в общем-то, необходимо соблюдать и безусловно необходимо обеспечить компенсацию человеку, хотя бы двухмесячную — это минимально необходимая требуемая компенсация.

Игорь: Промышленники, предприниматели выступили с инициативой отменить это положение. Да. Вы знаете об этом?

Наталья: Дело в том, что промышленники и предприниматели имеют, безусловно, на это право. У нас очень много вещей происходит в государстве: например, срок президентский меняется. Это все имеет место быть. И мне кажется здесь уже... мне кажется, это останется на совести каждого отдельно взятого работодателя. Это все-таки именно такая вещь, как политика компании, такая вещь, как стратегия, как желание именно сохранить лицо, в том числе быть предельно корректными по отношению к тем людям, которые все-таки какое-то время были, работали, приносили пользу и так или иначе были связаны с этой компанией. Мне, кажется, это дело лично отдельно взятой компании.

Инна: Игорь, смотрите, мы, конечно, можем взять всех выгнать. Вот взять и сказать: «Все, ребята, ни зарплаты, ни отгульных отпусков с компенсацией, ни помощи в трудоустройстве». Можно. А некоторые компании при сокращении кадров на условии бартера договариваются с кадровыми компаниями, те им поставляют сотрудников с резюме, рекомендациями, гарантиями, а кадровая компания помогает написать резюме, научить общаться на переговорах о трудоустройстве, ну и прочие вещи. Всего, конечно, можно не делать, но есть одно но. Все люди, которые выйдут из Вашей компании, будут носителями информации о ней. Что это будет за информация, что они рассказывают на внешнем рынке о Вас, о состоянии Вашей компании, будут они это обсуждать с новыми работодателями — Вашими конкурентами...

Игорь: Имидж ничто, жажда все.

Инна: Не факт. Многие сегодня уже так не думают.

Игорь: Спасибо большое. Обсудили некоторые вопросы — антикризисные.

Наталья Соболева, директор по рекламе и маркетингу, Инна Шкиперова, PR-менеджер и директор кадровой компании - Александр Савин. И я здесь, как Никита Сергеевич Михалков в фильме «Двенадцать». Всего доброго.

Издательство: Радиостанция «Говорит Москва» 10 ноября 2008