Рынок по любви

Как не стать заложником собственного дела, что необходимо знать, чтобы подстроиться под изменения на рынке и на чем нельзя экономить в кризис? Обо всем этом «Понедельнику» рассказал руководитель консалтинг-центра «Шаг», в 2014-2016 годах член правления Ассоциации консалтинговых компаний Евгений Емельянов.

Текст: Анастасия Столбова

— Евгений, как мы знаем, существует два основных вида консалтинга: аудиторский и управленческий. Ваша компания стояла у истоков российского управленческого консалтинга, расскажите, как развивались оба эти сегмента в нашей стране?

— К сожалению, до сих пор в рейтингах консалтинговых компаний даже самых уважаемых изданий идет тотальное смешивание аудиторского и управленческого консалтингов, не говоря уже о других, более мелких разновидностях. Но это очень и очень разные жанры. Аудиторский консалтинг помогает правильно считать деньги и не ошибаться в налоговых делах. Управленческий консалтинг помогает компании эти деньги зарабатывать и быть успешнее, то есть быть жизнеспособнее своих конкурентов.

Аудиторский консалтинг принесла с собой в Россию «большая шестерка» (после слияний и поглощений — «пятерка») международных консалтинговых компаний. Здесь очень строгие каноны работы, профильное образование, обязательная сертификация. А главное — законодательная обязанность определенного типа компаний проходить аудит. То есть это рынок — «по закону».

Управленческий консалтинг, которым занимается «Шаг» и о котором идет речь, — это «рынок по любви», то есть процесс сугубо добровольный. И, кстати, считается, что развитие той или иной страны легко можно определить по уровню управленческого консалтинга. Чем выше его доля — тем быстрее экономический рост, тем мощнее национальные компании.

В мире объем рынка управленческого консалтинга в разы выше, чем рынок аудита. У нас в стране, к сожалению, пока совершенно наоборот — аудиторские компании с огромным отрывом возглавляют все консалтинговые рейтинги. И «Шаг» был в первой десятке тех, кто занялся управленческим консалтингом как профессией.

— Расскажите, с чего вы начинали продвижение консалтинговых услуг на рынке? Трудно ли было найти клиентов на новый для страны продукт или, наоборот, бизнес нуждался в услуге, а потому спрос был выше, чем предложение на рынке?

— Продвижение начинали с того же, что и все в то время — бегали по рынку и искали клиентов всеми доступными тогда средствами. Помнится, однажды дали объявление в газете «Из рук в руки» — и, как ни смешно, тогда это сработало. Первые клиенты были очень-очень разные: и малюсенькие фирмочки, и предприниматели-одиночки, и зеленоградский завод «Ангстрем», и московский кожзавод, и предвыборные кампании, и только что акционированные предприятия. Но надо честно сказать — почти никто из них не понимал, что такое консалтинг и как им пользоваться. Поэтому реально в начале пути мы выживали и развивались благодаря спросу от западных бизнес-компаний, которые привыкли пользоваться услугами управленческих консультантов. Особенно много их было в то время среди телекоммуникационных компаний — рынок еще не был так централизован, как сейчас, и в телекоммуникациях были одновременно и бурное развитие, и высочайшая конкуренция.

Со стороны российских компаний спрос начался в банковском секторе и в страховании. Страховой рынок тогда тоже только формировался, и активность на нем была высока. Но отечественные компании знакомились с консультантами практически случайно. Единственным человеком, который до 1998 года грамотно сформулировал запрос и назвал консультантов своим именем, в нашей практике был Игорь Линшиц, владелец банка и группы компаний «Нефтяной».

— Каким был рынок российских консалтинговых услуг двадцать лет назад, что было особенно востребовано и как рынок изменился с годами?

— В то время рынок только формировался и был очень фрагментарным. Сильные игроки были только в аудите. Большинство будущих «звезд» управленческого консалтинга в это время еще только учились или занимались политтехнологиями — на них был большой спрос и они хорошо оплачивались. Но в это время уже закладывались основы и будущей специализации, и дифференциации управленческого консалтинга. Так, тренинг стал потихоньку отделяться от консалтинга. Более простая и понятная услуга хорошо продавалась. Внутри консалтинга стали очерчиваться предметные специализации — маркетинговые исследования и рекомендации, технико-экономические обоснования и экономические расчеты, финансовый консалтинг — именно, консалтинг, а не аудит. Началась конкуренция между IT-платформами — «Парусом», «Галактикой» и 1С. Специалисты из этих и других компаний позже заложили основы IT-консалтинга. «Шаг» в то время развивался в сторону того, что сейчас называют change management. Тогда мы назвали это «Системные организационные изменения (СОИ)». Это примерно как помочь гусенице стать бабочкой раньше и лучше других. То есть как из маленькой фирмочки стать фирмой, а из фирмы — лидером рынка. Сейчас эти знания и опыт заложены в нашу программу «Дорога на миллиард».

— А как те или иные услуги изменились или трансформировались с годами?

— Самые большие трансформации, очевидно, произошли с консалтингом в сфере выборных процессов, политических партий и движений, развития муниципальных органов. Очевидно, что эта отрасль консалтинга практически вымерла, а работавшие там специалисты спешно поменяли профессии. Почти то же самое произошло с только зарождающимся консалтингом «третьего сектора» — некоммерческих, общественных организаций. С другой стороны, значительно окрепли отдельные специализированные виды консалтинга — например, консалтинг в области логистики или ресторанный консалтинг. Шаг за шагом вызревает реальный IT-консалтинг. Российский консалтинговый рынок потихоньку повторяет мировую историю — начинает двигаться по пути все более и более глубокой специализации.

— Каким услугам бизнесмены отдают предпочтение сегодня? Какие тренды в последнее время наблюдаются на российском консалтинговом рынке?

— К сожалению, по этому вопросу картина не радует. Мы живем в «эпоху пиара и гламура». Поэтому тренды определяет не рынок, не консультанты, а журналисты и «лидеры мнений». Например, в тренде сейчас «бережливое производство». Они нам говорят: «Ребята, а давайте делать вместо „Лады“ „Тойоту“!?» — «А давайте! Это круто!» И спрос сейчас на «бережливое производство» бешеный. Вот только спросите любого серьезного консультанта, инженера или хотя бы грамотного экономиста, и они все дружно скажут: «Какая „Тойота?“ Это с нашим-то уровнем управленческого учета? Это с нашим-то уровнем организации труда и производительности? Лучше просто назовите вещи своими именами, наведите простой порядок — будет уже хорошо». Но только до «бережливого производства» в том понимании, как это направление устоялось в Японии и затем в США, — ровно такая же дистанция, как от «Тойоты» до «Лады».

Еще один современный тренд — эджайл. Съездил один великий человек в Кремниевую долину, услышал историю десятилетней давности, пришел в полный восторг, привез ее к нам и всем рассказал, что он у себя сейчас эджайл в управлении поставит. Услышали это другие великие люди, свистнули к себе менеджеров — и тоже говорят: «Чтобы завтра у нас здесь эджайл был — не хуже тамошнего!» Вот сейчас все и «эджайлят» вовсю. А если без смеха — то история примерно такая. «Буржуи» десятилетиями оттачивают управленческие технологии. Понимая, что это — мощнейшее конкурентное преимущество. Идут здесь — ноздря в ноздрю. Что у одного — то тут же и у другого. За каждым новшеством — погоня. И тут несколько программистов, людей по натуре свободных, собрались — и сказали: «Ребята, нам тут некоторые из привычных правил мешают. А у нас получалось лучше, когда мы работали вот в такой идеологии...» И весь эджайл у них — это другая идеология на базе практически той же организационной технологии. С очень-очень незначительными ее правками. А у нас эджайл в очередной раз — чудо вместо технологии. Суперидеология, не содержащая в себе никаких бизнес-процессов. Просто: «Зайцы — станьте ежиками!» Сам бы в это не поверил, если бы специально не пошел на курсы. Все участники этих курсов в конце спрашивают: «А что делать-то надо?» И им ответ: «Делать ничего не надо. Надо просто менталитет изменить — вот так и так. А все остальное — само получится...»

— Насколько российский рынок отличается от рынков Европы и Америки и в чем основные отличия?

— Российский рынок попросту еще очень юн. Он только-только прошел стадию зарождения и находится в стадии раннего формирования. Европейский и американский рынок консалтинга имеют несравненно более длинную историю, гораздо более конкурентны и, соответственно, более зрелы. Нам пока не хватает ни истории, ни конкуренции.

— Все ли европейские тренды приживаются в России? Если нет, то почему?

— Приживаются далеко не все, по той же самой причине — не хватает зрелости, в том числе и клиентов рынка консалтинга. В Европе, например, около 35% дохода консалтинговых компаний — это доход от так называемого интерим-консалтинга. В этом случае консалтинг поставляет своим клиентам не просто «советы» или «сопровождение» процессов. В тех случаях, когда он видит, что у компании еще нет соответствующей службы и менеджера, способного ее создать, консалтинг поставляет «временного» менеджера, задача которого — отстроить службу, наполнить ее квалифицированными сотрудниками и сдать ее в работающем виде компании. Услуга замечательная, эффективность ее очевидна. И хотя российский консалтинг уже готов предлагать эту услугу, спроса на нее нет. Потому что нет ни достаточного понимания, ни доверия между участниками рынка.

— Евгений, вы говорите, что вы не сторонник идеи о том, что «бренд — это наше все». Но при этом не отрицаете, что брендированный продукт имеет большую стоимость продажи на рынке, чем обычный. Все-таки какое внимание начинающему бизнесмену стоит уделять бренду?

— Конечно, брендированный продукт имеет большую стоимость. Вот только нельзя строить бизнес на одной простой идее. А то получается как в средние века, когда на все болезни был один рецепт — «кровь отворить». Идея бренда так популярна, потому что, с одной стороны, она очевидна. А с другой — резко повышает стоимость бренда самого менеджера, который в свое резюме записывает магическую фразу: «Провел ребрендинг». А начинающему бизнесмену тем более внимание надо уделять не бренду (это очень затратное и дорогое удовольствие без гарантированного эффекта), а просто продажам. Продавать, продавать и продавать!

— А как молодому бизнесмену понять, что пришла пора расширяться? На какие аспекты обратить внимание в первую очередь при масштабировании бизнеса?

— Здесь мы отчетливо видим две разные картинки. Одни молодые бизнесмены, обученные на правильных курсах, знают, что им пора расширяться и масштабироваться еще задолго до того, как им реально есть что расширять. Они начинают продавать франшизу еще на уровне идеи бизнеса, а не тогда, когда этот бизнес хоть как-то состоялся. Результат не сразу, но неизбежно становится очевидным.

Другие молодые бизнесмены, к сожалению, не понимают, что пора расширяться пришла — когда эта пора приходит. Они продолжают рвать жилы, загоняют других и жалеют, что в сутках не 48 часов. На героизме они могут продержаться еще год-другой. Побеждают те, кто понимает проблему вовремя и расширяется кстати и грамотно. Что совсем-совсем не просто. Но «кстати» — это сугубо предпринимательское чутье. Не испорченное ни вредным образованием, ни излишним самомнением «все могу».

— Что вы думаете об omni-channel, так называемой сквозной аналитике? Сможет ли в России прижиться этот подход, когда «мир вращается вокруг клиента, а не каналов коммуникаций с ним»? И что нужно делать, чтобы он прижился?

— Я не вижу здесь противопоставления. Телега не противостоит лошади. Но лучше лошадь ставить все же впереди. Поэтому правильно, что сначала нужно заставить «мир вращаться вокруг клиента» и все хорошенечко про него понять. А каналы — дело полезное чрезвычайно, но все же — «имя прилагательное», и прилагаются они к клиенту. Сейчас молодые предприниматели тратят безумное количество времени на «задействование правильных каналов», продвижение своих услуг в интернете и соцсетях. Но у многих клиенты там вовсе и не водятся. А вот попросту сходить на тематическую выставку, где их клиенты навалом пасутся, и поболтать с ними вживую — это им даже в голову не приходит. Издержки прогресса...

 

— Евгений, многие руководители не могут и дня прожить без того, чтобы не руководить своим детищем, а потому сутками торчат на работе без отдыха и сна. Однако то, что хорошо на этапе запуска проекта, может быть вредно, если процесс уже налажен. Как приучить себя отдыхать от собственного бизнеса? И надо ли это делать?

— Правда состоит в том, что уж если вы занялись бизнесом, то отдыхать от него по доброй воле вряд ли придется. Обиднее всего, что чем больше бизнес — тем серьезнее и заботы. Прямо как с ребенком: «Маленькие детки — маленькие бедки». Но реально наладить процессы можно и обязательно нужно. По той простой причине, что здесь решается принципиальный вопрос: вы для бизнеса или бизнес для вас. Стать заложником своего дела — легче легкого. Подчинить его себе — гораздо сложнее. Если нужна помощь — обращайтесь. Как раз тут и работают управленческие консультанты.

— Конечно, все компании очень разные, но есть ли у вас какие-то универсальные советы, как вести себя бизнесу в кризис? Сжиматься, сохраняя прибыльность и финансовую стабильность, или пытаться захватить большую долю рынка, брать кредиты или не брать, продавать товар или придерживать его?

— Однозначно хуже в кризис приходится тому, кто пытается сохранить достигнутое. Выигрывает тот, кто пытается использовать изменения в ситуации для того, чтобы двинуться вперед. А вот как — здесь никогда нет готовых рецептов. Одни ищут инвесторов, чтобы впрыгнуть в освободившуюся нишу, и выигрывают — если сумеют построить с этими инвесторами правильные отношения. Другие отказываются от кредитов с грабительскими процентами. Переводят бизнес-процессы на самофинансирование и выигрывают. А банкиры за ними теперь бегают, умоляют взять кредиты на льготных условиях. А сколько экспериментов с ассортиментом, с сотрудниками, с доставкой и складированием... Кризис — время больших экспериментов! И тех, кто неплохо чувствует себя в этот кризис, как и в предыдущие, отличает одно: они хотят выжить, они хотят жить лучше, чем прежде. И решают именно эту задачу.

— А изменились ли как-то расходы компаний на консалтинг из-за кризиса? Быть может, они возросли из-за того, что бизнесменам чаще требуются консультации в сложных ситуациях?

— Ситуации очень разнятся. Компании почти перестали покупать тренинги, решив на этом сэкономить. Меньше платят рекрутерам — пытаются подбирать кадры сами. А вот маркетинговых исследований покупают не меньше. А что касается управленческого консалтинга — ответ в предыдущем разделе. Те, кто экономит на всем, — не платит и потихоньку погибает. А к «Шагу» и раньше приходили только те, у кого были большие амбиции на рост бизнеса. Они же и остаются сегодня нашими заказчиками.

— Евгений, как вы считаете, какие тренды будут популярны на консалтинговом рынке в ближайшем будущем?

— Для тех, кто переживет сегодняшний кризис, а он будет продолжаться еще не один год, наступят новые времена. Бизнес уже никогда не будет таким, как в прошедшие два десятилетия. Мир меняется на глазах. Меняются экономики. Меняются философии и смыслы. Категорически меняются технологии. В бизнесе выиграет тот, кто быстрее поймет суть этих изменений и построится в соответствии с законами нового мира. В консалтинге победит тот, кто раньше других сможет быть полезен этому новому предпринимателю. И это точно будет не эджайл. Это будет тот, кто способен не продавать стандартные консалтинговые продукты, а решать реальные задачи развития бизнеса клиента. И это — совсем другой уровень консалтинга.

Читайте на эту тему:

1) Кому, когда и какой консалтинг нужен?
2) Agile: возврат к старому в новом мире.
3) Где учиться OMNICHANNEL?

Издательство: Понедельник 14 марта 2017