Метод «360 ГРАДУСОВ»: новый взгляд на традиционный инструмент

Байтеряков Сергей Владимирович — советник генерального директора по развитию консалтинга в Центре перспективных управленческих решений, эксперт конкурса Министерства труда и социальной защиты РФ по кадровой практике и инициативе (г. Москва)

Кисель Елена Павловна — cтарший партнер компании «ШАГ Консалтинг» (г. Москва)

 

Известный всем метод «360 градусов» кроме прочих преимуществ является отличным инструментом для обратной связи. Однако при работе с ним важно избежать ряда ошибок, в частности не применять его в качестве единственного инструмента оценки компетенций сотрудников.

Е. Кисель: Широкая известность метода иногда приводит к тому, что использовать его начинают механически, без критического осмысления его возможностей и границ.

Одна из распространенных ошибок — применение этого метода в качестве единственного инструмента оценки компетенций сотрудников, в то время как он не свободен от искажений, вызванных особенностями неформальных отношений, уровнем психологической совместимости или несовместимости, взаимными симпатиями и антипатиями людей. Такие отношения не только складываются в рабочем взаимодействии, но и могут быть никак не связаны с уровнем выполнения профессиональных заданий и всем тем, что стоит за понятием компетенций. Так, сотрудники обычно склонны завышать оценки тем из коллег, с кем сложились дружеские отношения, и, напротив, занижать тем людям, в отношениях с которыми возникла эмоциональная напряженность. 

Метод оценки «360 градусов» отражает не только компетенции персонала, но и неформальные отношения в коллективе, а для более точной и объективной оценки компетенций результаты метода необходимо сопоставлять с объективными KPI сотрудника, количественно характеризующими его работу.

Другая встречающаяся ошибка — несоответствие оцениваемых компетенций и функционала тех, кому предлагается выставлять оценки. Например, главный бухгалтер может регулярно взаимодействовать и с финансовым директором, и с курьером, и с руководителем производства, но содержание этих взаимодействий существенно различается, как различаются и необходимые для них компетенции.

В отношениях с производственником первоочередное значение может иметь искусство договариваться и находить компромиссы при решении сложных вопросов в процессе обмена информацией и документами. В отношениях с финансовым директором на первый план выйдут точность и своевременность вводимых в информационную систему цифр, а также корректность расчетов, в отношениях с курьером важнее умение ставить задачи точно, доходчиво и без ненужных эмоций.

Попытки оценивать сотрудников по единому перечню применительно ко всем категориям оцениваемых и оценивающих, как правило, дают сомнительные результаты. Разумнее сегментировать персонал в зависимости от того, по каким компетенциям будет происходить оценка, кто будет оценивать и кого будут оценивать.

«360 градусов» — методика, с помощью которой можно получить дополнительные количественные и качественные данные, касающиеся эффективности работы, взаимодействия и отношений сотрудников в организации, ведь оценки и мнения коллег, участвующих в решении общих задач и вступающих в деловое взаимодействие, могут содержать ценную информацию об эффективности работы сотрудников.

Наибольшая полезность этой методики в том, что с ее помощью можно проанализировать те стороны деятельности работников, которые трудно или практически невозможно оценить объективным способом. В этом случае дефицит информации о деятельности сотрудника можно отчасти восполнить, узнав мнения разных людей, имеющих достаточно продолжительный опыт рабочих взаимодействий с ним.

Это прежде всего касается оценки работы инфраструктурных подразделений, обеспечивающих поддержку основного бизнес-процесса, т.е. позиций, для которых может не хватать объективно измеряемых показателей результатов работы.

Применение оценки «360 градусов» в целом показано для оценки «мягких» (общих) показателей эффективности, которые проявляются во многих рабочих взаимодействиях внутри организации. Важно, чтобы сотрудники были способны однозначно оценить эти характеристики работы своих коллег на основе впечатления, которое сложилось у них в ходе делового взаимодействия, и таких сотрудников должно быть достаточно много, иначе оценки окажутся недостоверными.

«360 градусов» часто понимается как метод, предназначенный для оценки профессиональных компетенций сотрудников. Это распространенное заблуждение, методика не подходит для такой задачи, и баллы компетенций, которые вычисляются в данной методике в результате опроса даже очень большого числа сотрудников, нельзя прямо интерпретировать в качестве объективных оценок этих компетенций.

Во-первых, оценка компетенций важна для прогнозирования эффективности работы сотрудника в будущем, для тех задач и ситуаций, относительно которых нет возможности оценить его эффективность в прошлом и настоящем. Ее целесообразность ограничена ситуациями, когда у человека нет достаточного опыта работы на данной позиции в конкретной организации и, соответственно, возможности непосредственно оценить эффективность его деятельности.

Такие ситуации возникают при найме новых сотрудников, оценке результатов обучения, при выдвижении и перемещении людей на другие позиции (например, перевод на более высокую, руководящую должность). Однако для ситуаций, где оценка компетенций наиболее востребована, «360 градусов» подходит менее всего, ведь коллеги просто не имеют необходимого опыта совместной работы с сотрудником для оценки его навыков и деловых качеств, требующихся для решения новых задач.

Например, коллеги не смогут оценить управленческие навыки и лидерские качества рядового сотрудника отдела при решении вопроса о его назначении на позицию руководителя, поскольку опыта взаимодействия с ним как с руководителем у них нет.

Во-вторых, рядовые сотрудники, а отчасти и руководители, не являются экспертами в оценке персонала, не обладают необходимыми для оценки компетенций профессиональными знаниями, инструментами, навыками и практическим опытом. Работники, которых опрашивают согласно методике «360 градусов», дают субъективные оценки, отражающие их впечатления о работе коллег, руководителей, подчиненных.

Такие оценки можно рассматривать только как исходные данные, требующие профессиональной интерпретации, не более того. Оценки качеств сотрудников не должны прямо выводиться (путем вычислений) из данных опроса. Данные о мнениях, впечатлениях людей могут быть очень полезными для изучения и оценки того, что происходит в организации, а их интерпретация и соотнесение с другой информацией о бизнес-процессах и работе сотрудников — профессиональная задача специалистов по оценке персонала.

Важно, что результаты оценки «360 градусов» не должны пониматься как оценка компетенций сотрудников. Было бы неверным утверждать, что компетенции сотрудников не влияют на впечатления, которые складываются о них у коллег. Безусловно, субъективные оценки результатов работы и навыков сотрудника обычно имеют под собой некую объективную основу. Однако это лишь один из факторов, влияющих на оценки, которые сотрудник получает от коллег, наряду с организационными условиями. Он часто может получать низкие оценки из-за плохой организации работы, а не из-за недостатка профессиональных компетенций. На выставляемые оценки могут, как уже упоминалось, оказывать влияние межличностные отношения.

Похожая проблема имела место в сфере образования, когда с конца 1980-х гг. в вузах начали внедрять оценку студентами преподавателей (анкета «Преподаватель глазами студентов») и учитывать результаты такого анкетирования при аттестации. Опросы вызвали значительное сопротивление в преподавательской среде. Главный упрек к инициаторам был следующим: как студенты, дилетанты в педагогике, не обладая методическими знаниями и педагогическим опытом, могут корректно оценивать качество преподавания — содержание материала, структуру лекций, логику изложения, методику преподавания и т.п.?

К тому же, как оказалось, на оценки преподавателей влияло субъективное отношение студентов. В этом случае произошло смешение оценки педагогических компетенций преподавателя и получаемых с помощью анкеты данных, касающихся удовлетворенности студентов процессом преподавания, причем эта путаница поддерживается до сих пор, когда студентов при анкетировании просят оценить разные стороны качества преподавательской деятельности.

Существуют вопросы, которые уместно включать в методики, подобные «360 градусов». Это общие вопросы, касающиеся удовлетворенности сотрудников разными аспектами взаимодействия и работы с коллегами. Можно просить респондентов дать и обосновать свою субъективную оценку такой работы, того, насколько они удовлетворены рабочим взаимодействием с данным сотрудником. Говоря юридическим языком, у респондентов здесь нужно запрашивать впечатления, имеющие статус оценочных суждений, не более того.

Второй тип — конкретные вопросы, касающиеся фактической информации о работе сотрудников. В данном случае респонденты не занимаю позицию «оценщика», их просят не поделиться своим мнением, а сообщить о конкретных фактах взаимодействия с коллегами или их поведения в той или иной ситуации.

Важно, чтобы вопросы касались именно результатов и процесса работы и взаимодействия, а не качеств коллег, руководителей и подчиненных, ведь о качествах людей правильно судить по впечатлениям от их работы, взаимодействий с коллегами, а не наоборот.

Как показал наш опыт, акцент на оценке качеств (компетенций) при использовании методики «360 градусов» зачастую ведет к возникновению и эскалации серьезных межличностных конфликтов. Следствием ее применения оказывается значительное ухудшение социально-психологического климата в организации (особенно в небольшой по размеру). Сотрудники воспринимают оценки компетенций как выражение личных отношений, методика дает почву для разрастания взаимных обид. При этом не спасает анонимность результатов, люди «вычисляют» (или приписывают) авторство оценок друг другу.

Есть мнение, что методика «360 градусов» эффективна далеко не во всех компаниях, ее имеет смысл применять в организациях с демократическим стилем управления, где поощряется командная работа и развита корпоративная культура. На результаты оценки «360 градусов» существенно влияет анонимность: при отсутствии гарантии анонимности искажение результатов может составлять до нескольких десятков процентов. В компаниях с автократическим стилем управления, где сотрудники стараются не откровенничать лишний раз, вряд ли они будут открыто и без оглядки оценивать коллег, а тем более руководителей.

Стоит ли обращаться к посредникам, или же целесообразно проводить оценку своими силами? Вопрос том, кому будет доступна база «сырых» данных о том, кто кого и как оценил. Опыт показывает, что если такая база доступна комулибо из сотрудников компании, то довольно высока вероятность утечки этой конфиденциальной и взрывоопасной информации. Ее разглашение обычно приводит к конфликтам и напряженности в коллективе, вред от которых значительно превышает возможную пользу от применения методики.

Раньше «360 градусов» критиковали из-за сложности и обилия бумажной работы, но сейчас появились онлайн-версии. Автоматизация методики позволяет снять ограничения по количеству оцениваемых и оценивающих, а также упрощает и убыстряет обработку результатов.

При подсчете итогов можно закладывать любые коэффициенты, например для оценок от разных категорий сотрудников, или статистические поправки, повышающие достоверность результатов. Если говорить о методах взаимного оценивания внутри компании, то альтернативой можно считать методику «Внутренний клиент», разработанную консалтинг-центром «ШАГ».

Методика предполагает оценку качества рабочих взаимодействий между сотрудниками и подразделениями, а не компетенций отдельных сотрудников. Набор компетенций, оценка которых предполагается в методике «360 градусов», может различаться для различных профессий и должностей. Так, компетенции, важные для позиции менеджера по продажам, например коммуникативные навыки, совершенно не обязательны, а иногда и просто вредны для бухгалтера.

Для сотрудников разных подразделений значимыми будут разные навыки и качества, и для каждого потребуется разработать свои параметры оценки.

Методика «Внутренний клиент» предполагает три параметра оценки, имеющих значение для любого вида взаимодействий между любыми сотрудниками: качество выполнения (задач, поручений, запросов, просьб), скорость выполнения и позитивная / негативная эмоциональная окраска взаимодействия. В отличие от метода «360 градусов», «Внутренний клиент» предназначен не столько для оценки профессиональных качеств сотрудников, сколько для выявления сбоев в рабочих процессах, а следовательно, в системе управления компанией или бизнесом.

С. Байтеряков: Оценка «360 градусов» — это один из инструментов, который находится у нас в линейке оценочных инструментов. Все оценочные инструменты можно разделить по принципу точности, при этом сама методология ничего не гарантирует, не обеспечивает никакой точности.

Возникает вопрос: чем же хорош данный метод, почему он продолжает использоваться, каково его место в оценочном инструментарии? Методика «360 градусов» часто рассматривается как инструмент оценки, а на самом деле это инструмент получения обратной связи. Обратная связь обычно предоставляется индивидуально от руководителя к подчиненному, но метод «360 градусов» предполагает групповую обратную связь от коллектива.

Чтобы этот инструмент был успешным, мы должны правильно построить соответствующую процедуру. У методики «360 градусов» есть один большой недостаток: обычно мы проводим оценку очень редко — раз в квартал, а то и раз в год. Мы спрашиваем о большом периоде, но человек не способен таким образом дать верную оценку. Чтобы избежать этой проблемы, надо верно выстроить вопросы: делал ли сотрудник такие-то и такие-то вещи, допускал ли ошибки, соблюдал ли сроки? Чем конкретнее будут вопросы, тем более объективной получится оценка.

Еще одно важное замечание: для оценки «360 градусов» характерно неравномерное получение впечатлений о людях. Если я в ходе своей работы постоянно контактирую с руководителем, с ближайшими коллегами, изредка — с коллегами из соседних подразделений и почти никогда — с бухгалтерией, то мои оценки этих сотрудников будут иметь разный вес. Данная проблема может решаться несколькими путями: мы исключаем из оценки тех, кто редко контактирует с респондентом, либо в ходе анализа разбиваем группы респондентов на категории «постоянно / нечасто / редко взаимодействует с сотрудником» и сравниваем, есть ли разница между оценками представителей этих групп. Часто при составлении опросников подобные факторы не учитываются — это распространенная ошибка молодых специалистов.

С одной стороны, использовать веса голосов в расчетах удобно — мы получаем конкретные цифры и по ним сравниваем работников. С другой стороны, «360 градусов» не оценочная процедура, а способ получения обратной связи, поэтому не надо упрощать картину для людей, принимающих решения. Мы не для этого пользуемся данным инструментом. Что же можно оценить при помощи методики «360 градусов»? Ценности, компетенции, рабочее поведение, то, насколько действия человека соответствуют ценностям компании. Видение ценностей со стороны членов команды точнее, чем видение со стороны любых экспертов, но, чтобы дать такую оценку, надо конкретизировать понимание ценностей (табл. 1). Однако напрямую эти ценности оценить сложно. Их надо конкретизировать, уточнить, как они проявляются в поведении сотрудников (табл. 2).

Оценка «360 градусов» — неплохой метод обратной экспресс-связи о наличии компетенций у работников. Результат будет не вполне объективным, но при правильной разработке материалов, при точных формулировках в опросниках он представляет интерес. Например, нам нужно получить отзывы сотрудников о компетенциях руководителя: насколько эффективно он ставит задачи, выясняет их понимание, формулирует, указывает место задач в общей картине, контролирует их решение? Мы спрашиваем у сотрудников: «Как ваш руководитель ставит вам задачи?» — и даже при ответах «редко», «иногда», «всегда» мы можем получить срез мнений об этой компетенции. Однако когда мы будем задавать вопросы подчиненным о навыках переговоров руководителя, то картина будет искаженной, т.к. подчиненные редко видят руководителя в этом процессе.

Таким образом, для правильного применения методики «360 градусов» нужно продумать цепочку «респондент — компетенция — информация». Стандартно для оценки компетенций используется шкала из нескольких уровней (табл. 3). Если мы посмотрим на компетенцию внимательнее, то увидим, что начальный уровень —

 

это деструктивное поведение, то, которое мы бы не хотели видеть у наших сотрудников, а уровень опыта — правильное поведение в рамках компетенции, то, которое мы хотим видеть в реальности, и то, которое мы и будем оценивать при помощи метода «360 градусов». Оценке будет подвергаться то, насколько постоянно лидер ведет себя определенным образом, и шкала может быть такой:
1 балл — «обычно»;
2 балла — «часто»;
3 балла — «иногда»;
4 балла — «никогда»;
5 баллов — «не могу оценить».

Таким образом, мы даем возможность коллегам оценивать поведение на основании их впечатлений о частоте его проявления. Пункт «не могу оценить» позволяет исключить из анализа тех, кто не сталкивался с определенным поведением оцениваемого. 

Как же соотнести шкалу оценки «360 градусов» и шкалу компетенций? Можно считать, что ответ «обычно» соответствует уровню опыта, а ответ «иногда» — уровню развития, но если посмотреть на начальный уровень компетенции, то можно увидеть такие ее проявления, которые могут нанести вред. В этом случае я предлагаю, какие из данных деструкторов превратить в утверждения для оценки: «Использует угрозы и принуждение в качестве единственного инструмента мотивации». При анализе по той же шкале мы будем негативно оценивать частые проявления такого поведения. Для вопросов же, связанных с уровнем мастерства, имеет смысл делать только две градации: «да» и «нет».

С помощью данного инструмента также можно проверять рабочее поведение: насколько сотрудник помогает коллегам, четко составляет документы или производит действия, которые для нас важны. Оценка «360 градусов» в этом случае — отличный инструмент для того, чтобы дать людям правильное направление в работе, улучшить взаимодействие коллектива.

Итак, мы опросили некоторое количество людей, получили данные, перевели их в цифровой формат. Что дальше? Обычно составляется некий формализованный отчет, который отправляется заказчику. Люди читают его, радуются или огорчаются, но чаще всего после этого забывают о нем. Часто происходит следующее: проводится оценка, отдел кадров получает сводные данные, видит слабые места, заказывает, например, тренинги по развитию управленческих навыков, но в этом случае снова прослеживается отношение к результатам как к оценке, а не как к методу обратной связи, что неправильно.

Важным элементом оценки «360 градусов» является обеспечение принятия обратной связи. Материал оценки должен войти в индивидуальные планы развития сотрудников, в обсуждение результатов. Обычно ни у кого не хватает на это сил и воли, потому что вроде бы простой для реализации метод, каким он кажется на первый взгляд, превращается в процедуру, у которой должны быть определенные последствия. Только в этом случае она может быть продуктивной. Метод «360 градусов» должен стать частью процесса развития, только тогда он принесет пользу.

Отдельно следует упомянуть о значении метода «360 градусов» для руководителей высокого уровня. Подчиненные не видят 90% их деятельности, а если и видят что-то, то не могут правильно это трактовать, отсюда абсолютная невозможность сформировать объективное мнение о руководителе. Другое дело — отношения между руководителями. Им сложно предъявлять друг другу претензии без выяснения отношений, поэтому оценка «360 градусов» становится отличным средством внутри командной работы, когда нужно получить и позитивную обратную связь. Важный момент: результаты должны стать частью групповой работы. Например, мы проводим интеграционную сессию, где результаты используются таким образом, что человек, получая обратную связь, обращается к команде, которая эту связь давала, проясняя для себя некоторые моменты и ожидания или сообщая о принятии / непринятии информации. Выходом из такой работы с командой топ-менеджеров должно обязательно стать обсуждение: что необходимо изменить в работе, во внутрикомандном взаимодействии, в правилах.

Таким образом мы получим программу работы с командой:

• обсуждение сводных результатов оценки «360 градусов» по всем работникам, прояснение причин и последствий этих результатов;
• осмысление сотрудниками собственных результатов (это может быть сделано заранее в индивидуальном порядке);
• процедура «горячий стул», когда каждый топ-менеджер дает обратную связь о полученных им оценках, запрашивает дополнения и рассказывает, что собирается менять;
• выработка командных правил по итогам обсуждения.

Эта работа требует специфической культуры корпоративной открытости, которая есть не в каждой организации. Люди не готовы собираться и обсуждать себя с точки зрения развития, а не с точки зрения «кто виноват», а значит, очень важно присутствие внешних модераторов на подобных встречах, потому что иначе невозможно будет обеспечить принятие обратной связи и продуктивное ведение обсуждения.

Можно ли принимать управленческие решения о персонале, основываясь на результатах метода «360 градусов»? Повторюсь: нет, поскольку это не инструмент оценки. Данный метод хорош тем, что его можно использовать в любой компании. Важно только, чтобы участвующие в нем люди понимали: полученная информация будет использована во благо им и бизнесу. Перед применением данного метода убедитесь, что в компании благоприятная психологическая атмосфера, а сотрудники не будут замалчивать информацию. В целом данный метод эффективен и даст HR-менеджерам и руководству много нужной информации о команде.

25 октября 2021