Я бы посоветовал бизнесменам больше заниматься своими детьми

Давид Семенович, позвольте несколько вводных слов. Первое поколение российских бизнесменов выступило на сцену в начале 90-х. Многие тогда начинали свое дело на голом месте. За душой были одно только отчаянное желание победить нищету, головокружение от открывшихся возможностей, жажда рискнуть и попробовать. Можно сказать, что в массе своей бизнес, если говорить именно о бизнесе, а не о приватизации госсобственности, поднимался на волне юношеского энтузиазма, на подъеме молодых нерастраченных сил. Сегодня всем этим людям как минимум за сорок, многим – за пятьдесят и за шестьдесят. Они начинают задумываться: Что будет с моим бизнесом еще через двадцать лет? Кому доверить? Как обеспечить безбедную жизнь  детей и внуков? Многие начинают задумываться о передаче дела по наследству. Пока для большинства бизнесменов это только тема для размышлений. А вот для вас – это уже реальный опыт и реально прожитая история. Так ведь?
Это реальная история, она и сейчас продолжается. Но моя история – это скорее история, прожитая наследником, чем «бизнесменом 90-х». Бизнесменом в те годы был мой отец, который в 96-м начал бизнес по производству и оптовым поставкам сахара. Я же начинал свою карьеру в отцовской компании с самых низов, с должности грузчика. Это было мое первое место работы. Будучи еще студентом Московского института электроники и математики, я подрабатывал грузчиком на складах отцовской компании. Через четыре месяца я был уже начальником склада, а где-то месяцев через восемь – перешел работать в офис. Сначала учетчиком, потом – сотрудником бухгалтерии. Через какое-то время я стал заместителем главного бухгалтера, потом – финансовым директором. Проработав в компании четыре года, я смог уже занять должность исполнительного директора. Вот так, год за годом, я двигался по карьерным ступеням, пока не стал, наконец, партнером отца по бизнесу. А после того, как сахарный бизнес был распродан,  мы с отцом начали новый бизнес, совсем в другом сегменте.
Давайте пока задержимся на сахарной теме. Когда вошли в долю на правах совладельца?
Официально долю на меня не оформляли, только в самом конце – кажется, процентов семь. Если говорить о том, на кого тратились заработанные деньги, то я был в доле всегда – одна семья, все-таки. А партнером я стал, когда освоил управление финансами и занял должность исполнительного директора.
Постепенное карьерное восхождение с самых низов – это был ваш собственный выбор?
Это было решение отца и его подход. Я должен был начать с самого низа, чтобы во всем разобраться, понять все плюсы и минусы работы каждого звена и все моменты, которые нужно контролировать. Сейчас я считаю, что это был абсолютно правильное решение. А тогда – тогда у меня просто не было других вариантов.
Отец готовил вас к будущей роли партнера заранее? Были беседы на эту тему?
Активно обучать меня ведению дела он начал только через два года моей работы в компании. Только после того, как я сам прошел непростой карьерный путь, что-то понял и чего-то добился.
Когда я перешел со склада в офис, работавшие в компании менеджеры смотрели на меня очень скептически. Мне нужно было самому завоевывать авторитет и доказывать: я работаю здесь не потому, что я сын владельца, а потому, что могу это потянуть. Это гораздо сложнее, чем завоевывать уважение просто новому сотруднику. Когда ты пришел с улицы – отношение к тебе более спокойное и непредвзятое. А если ты родственник, то к тебе изначально требования выше. Или, наоборот, ничего от тебя не ждут и ни во что не ставят, полагая, что тебе все равно простят любые промахи и ошибки. Мне потребовалось два года, чтобы завоевать уважение сотрудников и доказать своей работой, чего я стою. Пришлось делать это самому, без помощи со стороны отца. В эти первые два года отец подчеркнуто относился ко мне как к обычному сотруднику, и никаких преференций в качестве сына я не имел. Абсолютно никаких.
И вы легко соглашались с этим?
По молодости – я, конечно, в глубине души хотел бы особого отношения. И поначалу обижался. Отец с утра садится в машину - я иду на троллейбусную остановку. С работы тоже на метро добираюсь. Я сносил это хоть и с обидой, но без возражений.  Отец был очень строг в этом вопросе и давал мне почувствовать, что можно, а что нельзя. Чтобы попросить: «Пап, давай я с тобой поеду», - у меня и в мыслях такого не было. Да, первые два года обижался. Но с опытом, с возрастом – приходило понимание, что только так и нужно было поступать. Я очень благодарен отцу за эти уроки.
Но в какой-то момент вы стали партнерами. Означало ли ваше партнерство с отцом полное равенство в отношениях?
Не совсем так. Во-первых, есть определенное воспитание, определенные семейные традиции. Они и в бизнесе проявляются. Я воспитывался на Кавказе, у нас принято почитать старших. В отношениях между младшим и старшим полного равенства нет и не должно быть, авторитет старших - непререкаем. К старшим – всегда на «вы» и по имени-отчеству. Независимо от должности, независимо от положения человека в обществе. Скромность, сдержанность и учтивость в общении со старшими – для нас закон. Не повышать голо, не возражать в категоричной форме. Даже если ты считаешь свою позицию на 300% правильной, ее нужно крайне сдержанно, уважительно и очень постепенно доносить и доказывать.
Во-вторых, в нашем партнерстве сложилось определенное разделение ролей и ответственности. Я занимался оперативным управлением, решением каждодневных задач. Отец решал стратегические вопросы: о выборе поставщиков, об источниках финансирования бизнеса, о приоритетных долгосрочных задачах. Позже, когда мы начали другой бизнес, эти роли поменялись. Но и сейчас уважение к старшим – незыблемая основа наших отношений. Я, как могу, стараюсь выстраивать в этом ключе и отношения между сотрудниками. То, как принято общаться у нас, заметно отличается от того, что принято в других компаниях. Сейчас многое меняется, люди чаще обращаются на «ты» и без имени-отчества. Но традиции, я считаю, лучше не забывать: они вносят в отношения определенный позитив. Общаясь с отцом, я всегда помню о его старшинстве.
В чем это проявляется при решении деловых вопросов?
Например, в том, что решение спорных вопросов идет у нас дольше, труднее. И мне свою позицию приходится защищать крайне осторожно и дипломатично.
И никогда не доходило до горячих споров?
Честно говоря, доходило. До споров, до накала страстей. Не в первое время моей работы у отца, а позже, когда я начинал что-то понимать, и у меня складывалось собственное мнение. Я старался держать себя в узде, действовал по  возможности мягко, всегда приводил аргументы и примеры: как что происходит в других местах, как происходит в других компаниях, где выстроена не семейная, а корпоративная система управления.
И все же мы ругались, в том числе и дома. Семейный бизнес сложен еще и тем, что всегда приносишь рабочие вопросы домой. Разногласия возникали сначала по текущим вопросам, а когда я занял пост финансового директора, случались разногласия и по стратегии – о развитии, о нашей позиции на рынке. Доходило до того, что предметом спора становился вопрос о том, работать ли мне дальше в компании отца. Мой отец жесткий руководитель, и перед ним нужно отстаивать свою позицию очень основательно. Но, в конце концов, в 40% случаев через какое-то время он соглашался со мной.
Бывало ли так, что разногласия по  бизнесу омрачали ваши родственные отношения?
Нет. Я убежден: если отношения отца с сыном выстроены правильно и имеют прочную основу, то никакие разногласия им не повредят.
Бывало ли, что на ведение дел в вашем семейном бизнесе влиял кто-то из других членов семьи, не погруженный в этот бизнес?
В нашем случае все вопросы решались только на уровне наших с отцом обсуждений. Хотя, я думаю, что на многие решения, которые принимал отец, влияла мама. Да и мои попытки повлиять на него через маму тоже иногда оказывались успешными.
То есть, и мама играла в бизнесе какую-то роль?
Нет, мама вообще не в бизнесе, она – просто мама. Но она всегда оказывала и оказывает на отца сдерживающее влияние. Отец – человек очень эмоциональный, а мама, наоборот, сдержанная и умеет аккуратно, не вызывая сопротивления, повлиять и донести свою мысль. Правильнее сказать, что роль мамы здесь – это скорее роль жены, а не участника бизнеса.
И когда вы приносили проблемы бизнеса домой, начинали спорить…
Да, а мама всегда примиряла нас. Ее роль – это роль мирового судьи.
Как сложилась судьба вашего первого бизнеса?
Когда на нашем рынке началось укрупнение компаний, слияния, поглощения мелких бизнесов крупными, мы оказались перед выбором: либо остаться в бизнесе, но в чем-то пойти против совести, либо – продать компанию. Мы выбрали второе.
И с головой бросились в новую затею?
Не сразу. Прежде я несколько лет проработал генеральным директором в организации, занимавшейся железнодорожными перевозками. Вникнув в особенности  отрасли и набравшись опыта, я увидел перспективную нишу и решил начать свое дело. Чем привлекателен этот бизнес? Железнодорожный транспорт является аналогом недвижимости. Срок службы вагонов – от 25 до 40 лет, и этот сегмент востребован везде, во всем мире. Я предложил отцу вместе создать собственную логистическую компанию. Он согласился не задумываясь. Мы вместе разработали бизнес-план, было общее понимание, на каких первых контрактах мы закрепимся. Сегодня это наш совместный бизнес, 25 августа ему исполнится пять лет. Но здесь наши роли уже поменялись, и стратегическими вопросами занимаюсь я.
Почему поменялись ваши роли?
Так решил отец, и решил мудро. Он сказал: твоя идея, твое детище - ты и неси ответственность за то, как она будет воплощаться в жизнь. Теперь оперативные вопросы решает отец, а я отвечаю за стратегию: в каком направлении развивать вагонный парк, вкладываться ли нам в приобретение цистерн или вкладываться в приобретение полувагонов. Я решаю вопросы привлечения финансирования, общаюсь с банками, с крупными фондами.
Вы говорили, что в первом вашем совместном с отцом бизнесе было немало сложностей при выработке общего решения. А как сейчас, после того, как сменились роли?
Мы усвоили первый наш опыт. Основная масса споров проистекала из-за недостаточной ясности в вопросе  разграничений. Сейчас разграничение в том, кто из нас чем занимается, стало еще более четким. Мы поставили себя в более жесткие рамки. И спорим теперь в разы меньше!
А бизнес как себя чувствует?
Бизнес начался довольно успешно: за 2 года мы вошли в ТОП-50 из 1400 подобных нам операторских компаний. И до сих пор мы занимаем по рейтингу РЖД 49-е место. Войти в десятку или двадцатку игроков пока не стремимся, наше место в сегменте ТОП-50 нас вполне устраивает.
Когда мы начали вдвоем, когда затем привлекли еще несколько человек, все было гораздо проще. Сейчас компания разрослась, появились десятки, а затем и сотни контрагентов, мы стали привлекать наемных менеджеров – и управлять бизнесом, конечно же, стало сложнее, но мы справляемся. 
Сложнее стало разруливать отношения между сотрудниками?
Грех жаловаться на отношения! У нас очень низкая текучесть кадров. Почти все, кто приходит к нам – остаются, работают годами. Сегодня с нами - большинство из тех, с кем мы начинали уже почти пять лет назад. И если уж говорить о семейном бизнесе, то своих сотрудников  я тоже считаю членами семьи. Потому что большую часть своего времени я провожу с ними.
Давид Семенович, что вы можете сказать о плюсах и минусах семейного бизнеса?
Вот один из очевидных минусов. Ты член семьи, ты допустил серьезную оплошность. А куда деваться? Если дров наломал наемный менеджер – он написал заявление и уволился. А в семейном бизнесе – от этой ситуации никуда не убежишь.
А плюсы... Возьмем крайний случай, когда компания очень маленькая, и в ней работают только члены семьи. Руководит бизнесом глава семьи, заместители - дети, бухгалтер – жена, такое тоже бывает. Там все варится внутри семьи, нет жестких правил, нет жестких должностных ограничений и разграничений, все участвуют во всем и многие решения принимаются совместно. Когда компания выходит на определенный уровень и в нее привлекаются наемные сотрудники - это становится минусом. Тогда уже необходимо вводить обязательные для исполнения правила и инструкции. Но до тех пор, пока бизнес компактный, семейственность – очень большой плюс. Почему?
Возьмем такой пример. У меня есть друзья среди банкиров, и я общаюсь с людьми на всех трех уровнях: на уровне владельцев банка, на уровне топ-менеджмента и на уровне обычных сотрудников. У них на корпоративных вечерах часто выступают и говорят: «У всех у нас одни цели, одни задачи». Я считаю, в таких заявлениях есть большая доля лукавства. Как было бы цинично это ни звучало, но цели этих людей объединить во что-то единое – очень тяжело, практически невозможно. Владелец заинтересован получить максимальный доход с вложенного капитала. Топ-менеджер – получить максимальный бонус от прибыли, которую он принес компании. А обычные сотрудники чаще всего хотят приходить в 9 утра, выполнять свой кусок работы, уходить в 6 вечера и вовремя получить зарплату. Им все равно, что происходит вокруг. Это то, что я вижу на примере банков. И я говорю: «Ребята, у вас у всех разные цели  и разные задачи!». И только когда бизнес ведет семья, устремления каждого объединены в одну цель не только на словах. И случись какое-то ЧП – болеют и переживают все!
Чему вы научились у отца как управленец и как бизнесмен?
Пожалуй, главное – тому, что нужно всегда стараться договариваться. До последнего искать компромисс. И когда действительно исчерпаны все возможности – только тогда отстаивать свою принципиальную позицию. Но и при этом оставаться в дипломатических рамках, стараться избежать конфликта. Нужно быть максимально сдержанным в эмоциональном плане и всегда искать компромисс.
Были у вас мысли о передаче бизнеса по наследству?
Конечно. Мы видим в качестве наследников моего сына и моего племянника и надеемся возложить на них задачи по продолжению бизнеса.
Сколько им сейчас?
Сыну восемь, племяннику четыре.
Это пока только не в мыслях?
Не только в мыслях. Они регулярно бывают в офисе, иногда присутствуют на совещаниях. Сын уже высказывает свои мысли: в каком направлении следует развиваться, куда вкладываться, что принесет доход. У него уже есть понимание, что транспортный бизнес это хорошо, но надо развивать еще и компьютерные игры. У меня с ним четкая договоренность: даже если он захочет делать бизнес на компьютерных играх, транспортный бизнес обязательно будет оставлен и сохранен.  И он мне обещал, что половину времени будет уделять транспортному бизнесу.
Так что, пока младший наследник наслаждается жизнью, старшего мы уже потихоньку внедряем. Транспортный бизнес, по крайней мере, тот его сегмент, в котором работаем мы, во многом строится на личных отношениях с контрагентами. А наследование – это очень хороший механизм преемственности личных отношений.
Вы какую-то хитрость использовали, чтобы ваш сын так легко начал приобщаться к бизнесу? Или само собой так получилось, что ему стало интересно?
Никакой хитрости. Возможно, это гены сыграли свою роль. Возможно – наши тесные семейные отношения. Он видит, сколько времени его отец проводит на работе. Думает, наверное: если бы ему было неинтересно, он бы столько времени там не проводил. Я тоже со своей стороны потихоньку подталкиваю. В свое время сын увлекся Человеком-пауком. А чем занимался этот супергерой в свободное от подвигов время? Он был фотографом! Первое, что сделал сын, когда посмотрел этот фильм – попросил купить ему фотоаппарат. И мы с ним каждый выходной делали газету с теми фото, которые он отснял за неделю. И несколько экземпляров этой газеты продавали. Он стал понимать: сделал фотографии, потом мы сделали газету, газету продали – у него есть карманные деньги, не продали – нет карманных денег.
Вы выходили на улицу с пачкой газет?
Ну, не на улицу. Газету мы больше реализовывали среди друзей и родственников. Но при этом у него была мотивации. Заработал – пошел за мороженым или в кино. Не заработал – сидишь дома.
Ему понравилось?
Да, очень понравилось, до сих пор он увлекается фотографией. И у него есть понимание: надо трудиться. Сейчас для него основное - учеба Я говорю: ты ходишь в школу - это твоя работа. В зависимости от того, как учишься – получаешь вознаграждение, вот это самое мороженое. А в последнее время по выходным мы с ним собираем корабли, самолеты, в архитектуру ушли достаточно глубоко.
Там тоже вознаграждение предусмотрено?
Нет, просто нам это нравится.
А отец как относится к идее вовлечь детей в эту династическую историю?
Он только за.
Участвует в этом?
Да, участвует. У него свой способ мотивации. Сейчас мы с сыном собираем бригантину семнадцатого века. Полтора метра в длину, со стальными пушками, собрать ее достаточно сложно. И вот дед внуку говорит: есть себестоимость приобретения. Если соберешь до конца - куплю у тебя в три раза дороже. Но, учитывая, что мы потратили на бригантину уже четыре месяца, и еще столько же нужно, чтобы ее достроить, я ее и по десятикратной цене не отдам! Столько сил потрачено, столько деталей, столько времени. Учитывая все это, она будет бесценная, эта бригантина.
У вас есть план, как вести сына от ступени к ступени? Или как получится?
Я думаю, нужно вводить его в бизнес точно так же, как мой отец вводил меня. Лет в пятнадцать окунуть в работу с самого низшего звена.  Чтобы с снизу доверху понимал, как это все работает. И пусть завоевывает авторитет своей собственной работой. Пусть, как это пришлось в свое время делать мне, сам преодолевает скептическое отношение сотрудников.
Сегодня многие бизнесмены начинают задумываться о передаче бизнеса по наследству, о создании династии. Думают, взвешивают все за и против, ситуации у всех разные. Что бы вы им посоветовали?
Я бы посоветовал им больше заниматься своими детьми. Многие из тех, кто заработал свои первые деньги в 90-е, вообще не занимались и не занимаются воспитанием детей. Если ты занимаешься воспитанием ребенка, то его приобщение к твоему делу происходит само собой: для вас обоих будет естественным, чтобы он продолжил то, что ты начал. А если ты им не занимаешься… Вопрос в том, как в семье происходит общение между родителями и детьми, между мужем и женой. А то ведь многие думают: «Нет, я лучше оплачу ему учебу в Лондоне, пусть за границу поедет, поживет там, ума-разума наберется…» У нас с сыном даже мысли не возникало, чтобы он уехал куда-то учиться.
К сожалению, в плане воспитания подрастающеее поколение  многое утратило за последние 20 лет. В семье, вне семьи. Когда-то я был пионером. Потом еще комсомольцем успел немного побыть. Эти организации воспитывали патриотизм, и мы не были такими падкими на все заграничное. Сейчас всего этого уже нет. А жаль. Патриотизм – важная тема в воспитании. Спросите моего сына, где он хочет учиться. Он скажет: «Хочу учиться в России». В России образование ничуть не хуже, а в некоторых ВУЗах может быть и лучше, чем за границей. По крайней мере, когда я учился, оно было достойное. Я не знаю, захочет ли он служить в армии. Хотя годик отслужить было бы очень даже полезно для дисциплины.
Подвожу итог: если родитель занимается ребенком, то у него не будет вопроса – продолжит сын или дочь мое дело или не продолжит.
Но жизнь у бизнесменов бывает иногда такая сумасшедшая, из аврала в аврал, что времени на семью часть действительно не хватает.
 «Не хватает времени» в переводе на русский язык - в моем понимании - означает «не хватает желания». Это вопрос приоритетов: насколько человеку важно общаться с ребенком. Когда мы жили в городе, то нас с сыном была договоренность: когда бы я ни заканчивал работу, в половине девятого я всегда приезжаю домой. Мы вместе смотрим «Спокойной ночи, малыши», за 15-20 минут успеваем поужинать, я его укладываю, читаю сказку. Он засыпает, а я еду на работу заканчивать дела. У нас была договоренность, что «Спокойной ночи, малыши» мы смотрим вместе всегда. Даже если я поужинать не успеваю, это время только наше. Да, в течение дня может вообще не быть свободной секунды, но даже мои деловые  партнеры знали: в будни, с половины девятого до девяти тридцати вечера мне звонить нельзя, потому что в это время я с сыном. Для этого я частенько встречи переносил на время после десяти вечера. И это не помешало бизнесу. И завтракать обязательно нужно с ребенком. Какое время можно с ребенком проводить в течение дня? Завтрак или ужин. Я всегда стараюсь находить для этого время. Детьми надо заниматься!