Прием, прием!
Как внедрить наемного управляющего в свой бизнес?Тема: Психология бизнеса |
 Евгения Дубровина
|
 Евгений Емельянов
|
Управляющий сетевым бизнесом убеждал своего работодателя, в прошлом бывшего сослуживца, сделать его первым лицом: "Свои мужики, офицеры… Да я скорее застрелюсь, чем тебя предам!" Серьезные моральные гарантии заставили поверить, и управляющий получил свое. Буквально через год он ушел из компании со "своим" — командой управленцев и базой клиентов. Как не попасть в подобную ситуацию? Что нужно, чтобы правильно подготовить управляющего для своего бизнеса? Об этом наш мастер-класс с Евгением ЕМЕЛЬЯНОВЫМ, президентом Консалтинг-центра "ШАГ" (Москва).
Есть несколько этапов, как это должно происходить.
I. Оценка кандидатов
Их можно искать внутри компании или на внешнем рынке. В этом мастер-классе мы говорим о «своих». Но и для них, и для «варягов» важно обратить внимание на ключевые факторы совместимости:
1. Ценности владельца и наемного управляющего должны совпасть. Что ни говори, а понять это можно только при личном общении. И формально этот фактор человеческих приоритетов не оценить. Отношения генерального управляющего и владельца похожи на семейные: если по-разному смотрят на жизнь, развода не избежать.
2. Одинаковое понимание целей. Президент компании «Creative Consulting» Александр Серебренников несколько раз поручал наемным менеджерам свои новые проекты, и каждый раз результат был плачевным. Проблема была в несовпадении целей управленцев и собственника. Один назначенец пытался обогатиться за счет дела Серебренникова, и этот бизнес пришлось закрыть. Другой мечтал о стабильности, тогда как хозяин «заказывал» прогресс. Когда собственник понял это, ему вновь пришлось подыскивать нового управляющего.
3. Доверие. Оно формируется с учетом высоких профессиональных качеств кандидата, его репутации и вашего личного впечатления от человека. Без доверия вы не отдадите ключи от своего кабинета.
Партнер питерской консалтинговой компании «Альт» Дмитрий СИРОТКИН предлагает выбирать из двух-трех кандидатов. При этом не обязательно, чтобы они сами знали, что находятся под пристальным вниманием шефа.
— Можно, например, давать им управленческие задачки. Наблюдая за тем, как они справляются, вы поймете, кто в большей степени подходит на должность преемника.
Ура — менеджер выбран! Следующая задача — его воспитание/обучение/адаптация.
II. Подготовка к передаче
— Многие верят, что есть технология — «волшебная последовательность шагов», выполняя которую владельцы отходят от оперативного управления бизнесом и передают его наемному менеджеру, — делится Евгений Емельянов. — Однако консалтеры относят передачу дела управляющему к неалгоритмизируемым задачам. В каждом конкретном случае будет свой путь поиска решения.
И тем не менее, есть несколько общих правил.
1. Проведение полной ревизии деятельности компании. Чтобы, во-первых, потом было что спрашивать. Нужно четкое представление о том, в каком состоянии вы передаете организацию: активы, балансы, финансовые показатели работы и т.д.
2. Постановка задач и контроль над конечными результатами.
Вы задали курс на развитие новых направлений деятельности, но затраты на их «раскрутку» превышают все мыслимые пределы и ставят под угрозу работу остальных направлений. Или. Вы можете поставить задачу только на прирост прибыли, но ее проще всего выполнить, распродав «излишнее» оборудование, сократив персонал… лишив организацию перспектив дальнейшего движения.
Чтобы не попасть в такую ситуацию, задачи должны точно отвечать представлениям собственника о перспективах и стратегии развития компании. «Я хочу, чтобы ты из моего бизнеса сделал вот это и вот это». И убедитесь — верно ли управляющий увидел «картинку» владельца.
— С самого начала поставить правильно задачи, значит, потом иметь возможность контролировать течение бизнеса, — говорит Евгений Емельянов. — Если владелец сумеет это донести, то потом сможет спрашивать с управляющего.
В хорошей организации, как в электрической схеме, должны быть установлены свои «контрольные разъемы» — замерами в них можно определить состояние текущих процессов. Переводя на язык менеджмента, это — KPI (Key performance indicators) «контрольные показатели эффективности» деятельности менеджеров. За них можно взять регулярно рассчитываемые результирующие показатели деятельности всей организации: индексы рентабельности, прибыльности, темпов роста и т.п.
В качестве основного критерия для оценки Евгений Емельянов рекомендует выбирать стоимость бизнеса. Но предупреждает — высокие значения относительных показателей не всегда свидетельствуют о росте стоимости бизнеса. Проценты, как и другие относительные величины, хороши для сравнения с конкурентами. Кроме процентов надо ставить задачи и в абсолютных величинах: рублях, тоннах, штуках.
3. Плавное введение топа: обучение, последовательная передача дел. Начинать надо заранее. Чтобы преемник имел время вникнуть в курс дел, осмотреться среди новых обязанностей, установить отношения с партнерами, поставщиками, клиентами. Чаще всего таким кандидатом выступает зам по приоритетному направлению работы компании, поэтому придется расширять его взгляд на остальные сферы.
«Внедрение» нового генерального может выглядеть, например, так, как предлагает Дмитрий Сироткин:
— Сначала кандидату дается слово на рабочем совещании наравне со всеми остальными участниками. Потом — чаще и в большем объеме, затем — в равной степени с владельцем, и на каком-то этапе перспективный управленец начинает подменять его. Потом с одобрения собственника кандидат на кресло начинает вести эти совещания самостоятельно.
Так будущий управляющий сам погружается в дела, начинает перенимать функции отходящего от бизнеса владельца. Коллектив адаптируется к новому лицу.
Можно подумать и об обучении своего управляющего.
— МВА — это экзотичный вариант, — считает господин Сироткин. — Обучение требует много времени и дорого стоит. Но вот краткосрочные семинары и тренинги, например, по управлению коллективом или другие, профильные, — в зависимости от сферы деятельности компании и задач перед ней — вполне уместны.
А вот эффективны ли такого рода «интеллектуальные» вложения, однозначно ответить нельзя. Возьмет ваш ставленник 20% или 80% знаний, зависит сугубо от его дарования. Потому любая оценка полезности будет тут субъективна — для каждого случая она своя.
4. Готовность владельца делегировать ответственность.
С новым руководителем все будет по-новому. Повторить ваш стиль преемник сможет вряд ли.
— Важно не подменять менеджера самому, — советует Евгений Емельянов, — иначе вы получите механического исполнителя вашей воли. Владелец всегда ревностно относится к управлению компанией: «Я бы сделал все иначе». Важно помнить, что наемный менеджер никогда не будет работать как собственник. Главная ловушка, в которую попадают многие акционеры, — отдать бизнес в управление и при этом все время «стоять над душой», рассказывать «как надо». При таком подходе менеджер никогда не станет управляющим.
Поэтому, передавая дело в управление, собственнику надо обладать как минимум двумя навыками. Во-первых, это навыки управления по результатам — значит, что вы умеете передавать реальную ответственность и полномочия менеджерам среднего звена и сосредоточить свое внимание на ключевых результатах в работе фирмы. Во-вторых — навыки деятельности инвесторов. Вы должны иметь представление о способах эффективного вложения средств и контроля над их использованием.
И наконец:
5. Убедиться, что команда примет нового руководителя. «Свой» выбился в начальники, и это неизбежно вызывает неприятие со стороны коллег.
Основатель Группы компаний «Рольф» Сергей ПЕТРОВ готовил своего управляющего в течение двух лет, постоянно находясь рядом, словно тень ставленника. И неспроста. Пришлось убрать двух-трех топ-менеджеров из старого состава компании, которые не контактировали с новым управляющим. И постепенно сам владелец отходил от дел, получая от компании обратную связь о том, что новый руководитель принят коллективом.
Евгений Емельянов рекомендует:
— Представление «первого среди равных» должно происходить четко: нужно представить его бывшим коллегам в новом качестве! Дайте понять, что вопрос не обсуждается. Можно повесить на двери сообщение — «Прием жалоб не осуществляется». Или «Жалобы принимаются с 14 до 17» и выслушивать все претензии в присутствии назначенного управляющего. Он новый человек, и будут накладки в работе, так что часть претензий окажется обоснованной.
Сергей Петров советует из своего опыта — передача дел должна происходить последовательно:
— Если вы чувствуете, что команда не принимает управляющего, — не надо торопиться уходить. Лучше еще немного подождать. Год–полтора после назначения менеджера находиться в зоне видимости команды. Чтобы потом не пришлось все начинать сначала.
|
De Facto |
СПРАВКА |
|
Владельческий эксперимент Владелец одной из московских торговых сетей столкнулся с тем, что наемные директора торговых точек и магазинов со временем теряют интерес к работе, снижают качество обслуживания покупателей и теряют объемы продаж. Тогда он предложил такую схему отношений. В течение четырех лет директор стабильно выполняет поставленные задачи по показателям продаж. При превышении он может рассчитывать на ощутимую премию. Если это соблюдалось, то на следующие два года директорам предлагалось введение в собственность по управляемым ими магазинам в соотношении 51% — у владельца бизнеса, 49% — у директора точки. По прошествии этих двух лет директорам было обещано передать им магазин практически в полную собственность, где «хозяин» оставлял за собой только 10%. Если они будут усердно работать эти четыре года, говорил предприниматель, то он заработает достаточно, чтобы уйти от управления бизнесом. Если директора будут платить проценты, хотя бы треть из них, владельцу будет достаточно, чтобы вообще не трогать накопления. Через два года эта фирма стала гораздо заметнее на московском рынке. Не все принявшие участие в эксперименте директора остались в ней работать. Зато на место ушедших пришли новые желающие. |
Плюсы «своих» управляющих * Знакомство с компанией изнутри. Сотрудники компании уже в системе и адаптированы в микроклимате. Они знают специфику организации, ее проблемы, ахиллесову пяту и сильные стороны, чувствуют тенденции и, вероятно, имеют представление о решении задач. Потому «свои» смогут сориентироваться быстрее новичка. * Большее доверие. У покупаемых на рынке «голов» одна из главных целей — подороже продаться. У «выращенных» — иная мотивация, иное внутреннее представление о себе и о своем месте в компании. Они в той или иной степени разделяют ее цели, они вкладываются в работу и ощущают собственную значимость в общем деле, они культивируют корпоративную культуру и желают роста «общего дела». * Стабильность в компании. Практика показывает, что те компании, которые смогли организовать продвижение своих кадров с низших должностей по ступенькам до самого верха, имеют неоспоримо больше шансов укрепиться в своей нише и продолжить экспансию. Например, хэдхантеры называют «кадровыми школами» компании Coca-Cola, Mars, McKinsey, Procter&Gamble, Danone, Unilever, Kraft Foods, Gillette. Минусы * Отсутствие свежих идей. Вряд ли стоит ожидать от «своих» чего-то существенно нового, что смог бы привнести в работу компании новый человек. * Проблемы в коллективе. Коллега, с которым вы десять лет проработали плечом к плечу, становится вашим начальником. Это вызывает волну негатива от прежних друзей и соратников. Преодолеть подобное неприятие удается не всегда. |
После передачи
Как бы вы ни доверяли своему генеральному, это не панацея.
— Если владелец не дышит в спину генеральному директору, то через некоторое время менеджер начинает считать бизнес своим, — прокомментировал клиент «ШАГа», владелец крупного девелоперского бизнеса.
И дело не только в том, что нужно, по поговорке, «доверять, да проверять». Промежуточное звено между управляющим и собственником необходимо для всестороннего анализа состояния дел в компании.
Какие есть механизмы для оперативного контроля за наемным директором?
Совет директоров. Совет директоров обладает всей полнотой власти в компании, особенно, когда акционеров не так много, как у «Роснефти» или «Газпрома». Однако не стоит рассчитывать на объективность оценок совета директоров, в состав которого входят только соучредители компании. Важно, чтобы в него входил человек со стороны, так называемый независимый директор.
Управляющая компания. Не занимается текущими делами напрямую и при постановке задач конкретному предприятию не всегда учитывает его специфику. Она несколько оторвана от реальности бизнеса, поэтому и воспринимается как формальная административная надстройка. В результате нередко между бизнес-подразделениями и УК начинается война.
«Комиссары» и «разведчики». Это «уши и глаза» собственника. Они претворяют в жизнь его идеи и проводят важнейшие решения «снизу». Эксперт полагает, что доверенное лицо может быть эффективным в двух случаях: если это действительно компетентный человек и если он занимает реальную должность в компании. Как минимум, он должен в равной степени хорошо разбираться и в финансах, и в продажах, и в маркетинге, и в кадровом менеджменте.
Контрольный отдел.
Образцовая система контроля у предпринимателя из ОАЭ Абдулы Дервиша, чье состояние оценивается в $5 млрд. У него множество разнопрофильных фирм и есть отдельная компания, которая занимается сбором статистических данных по всем бизнес-направлениям. У каждого бизнеса есть свой гендиректор, к которому приставлен личный помощник Дервиша, информирующий патрона обо всем происходящем. Кроме того, Дервиш раз в неделю лично посещает все свои предприятия и общается с людьми, которые там работают.
Система контроля должна быть разветвленной и независимой. В идеале она со временем должна вырасти в особую контрольно-ревизионную службу или подразделение внутреннего аудита. Но есть у данного способа один минус — в случае форс-мажора или резких изменений на рынке собственник не сможет быстро среагировать и вмешаться в дела компании. Потому что он оторван от управленческого процесса.
Услуга «Третий глаз». Клиент «ШАГа», владелец компании по торговле промышленным оборудованием, отдал бизнес в управление менеджеру. После этого в течение полугода он приходил в торговый зал, прислонялся к стойке и смотрел, что там происходит. А другой бизнесмен пришел в «ШАГ» с просьбой организовать контроль и предоставлять своевременную и объективную информацию о бизнес-направлениях. У него их 15, самостоятельно он занимается только тремя — до остальных руки не доходят. Так появилась услуга «Третий глаз». Основная работа консультантов, нанятых на аутсорсинге, — посещение ключевых деловых совещаний, сбор и анализ финансовой информации, работа с командой менеджеров разного звена над текущими проблемами.
К сказанному. Универсальной идеальной формы контроля нет. Есть — оптимальная конкретно для вашей компании. Потому какую бы форму вы ни предпочли, обязательно нужно периодически лично интересоваться, как идут дела в разных подразделениях и на разных направлениях, считают эксперты. Собственные наблюдения дают гораздо больше информации, чем официальная отчетность от профессионального управляющего и разведданные от преданного помощника.
Стопроцентное попадание с первого раза? И не надейтесь, — говорят эксперты, проработавшие в бизнес-консалтинге много лет. Возвращаться в свои кабинеты отцам-собственникам бизнеса приходится довольно часто. А это значит, что наемного управляющего и эффективную систему отношений с ним надо искать…
Издательство: Издание «De Facto» 9 января 2009Материалы:
Отзывы
СледующийХочу отметить высокий профессионализм консультантов Консалтинг-Центра «ШАГ» и надеюсь на дальнейшее успешное сотрудничество. Читать целиком →
Начальник Управления привлечения и развития персонала АО СУЭК А. В. ФоминПредставительство коммандитного товарищества «Доктор Вильмар Швабе Гмбх &Ко.КГ» выражает благодарность Владимиру Хомутову, партнеру Консалтинг-Центра «ШАГ» за проведенный тренинг «Финансы для нефинансовых менеджеров». Читать целиком →
Максимова Лариса Анатольевна, Глава представительстваЯ могу смело сказать, что на сегодняшний день идеальным помощником для перестройки взглядов и подходов существующего менеджмента компании в правильное русло выступает Консалтинг-Центр «ШАГ». Читать целиком →
Генеральный Директор С. С. НикитенкоРуководство ООО «Центр-Процессинг» обратилось в Консалтинг- Центр «ШАГ» в тот момент, когда нам понадобилась внешняя оценка управленческого и профессионального потенциала наших сотрудников. В соответствии с нашим запросом консультанты КЦ «ШАГ» провели ассессмент топ-менеджеров компании и подготовили персональные резюме. Читать целиком →
Генеральный директор РЕДЬКО НИКОЛАЙ ВИТАЛЬЕВИЧМы довольные Компанией ШАГ и рекомендуем рассмотреть их для сотрудничества. Если ко мне обратятся представители среднего и крупного бизнеса, я рекомендую сотрудничество с Компанией ШАГ. Читать целиком →
Генеральный директор Тольбаев Б.Опираясь на позитивный опыт, полученный в ходе проведения вышеупомянутого маркетингового исследования, Банк «Петрокоммерц» рекомендует Консалтинг-Центр «ШАГ» в качестве компании, способной провести сложные многоуровневые исследования рынка, подготовить аналитический материал, необходимый в условиях объективного дефицита рыночной информации. Читать целиком →
В. А. Виноградов, Первый Вице-Президент ОАО Банк «Петрокоммерц»Мы рекомендуем Консалтинг-центр "ШАГ" как профессиональную команду консультантов по управлению. Читать целиком →
Генеральный директор Н. В. РедькоМы рекомендуем Консалтинг-Центр «ШАГ» как профессиональную команду специалистов по управлению бизнесом, качественно и в срок решающую поставленные перед ней задачи. Читать целиком →
Вице-Президент-начальник Департамента регионального бизнеса Ю. С. КацОпираясь на позитивный опыт, полученный в ходе проведения вышеупомянутых работ, «Элекснет» рекомендует Консалтинг-Центр «ШАГ» в качестве компании, способной не просто получить необходимый заказчику ближайший результат, но и решить поставленную перед ним задачу, исходя из стратегических перспектив развития бизнеса. Читать целиком →
Ю. И. Локотцов, Генеральный директор ООО «Элекснет»Следует отметить, что консультанты фирмы "ШАГ" используют уникальные формы и методы работы, которые не только обеспечивали им достижение желаемого результата в чрезвычайно короткие сроки, но и приводили руководство Корпорации к решениям, максимально удовлетворяющим всех участников. Читать целиком →
Президент Г. В. ДувановРабота была выполнена тщательно и качественно, без заметных помех рабочему процессу. Результаты работы существенно расширили понимание руководством и всем персоналом компании имеющихся проблем и задач, и стали важным подспорьем в проводимой нами реорганизации. Читать целиком →
Президент ЗАО «Страховое Акционерное Общество Россия» А. В. РазуваевСАО РЕСО-Гарантия пользовалось услугами Консалтинг-Центра "ШАГ" дважды, в 2011 и в 2021 гг., для проведения конкурсов на лучшего сотрудника бэк-офиса. Читать целиком →
Директор по персоналу Страхового общества РЕСО-Гарантия Е.Л. ЛурьеООО «Г.А.И.» благодарит Консалтинг-Центр ШАГ и персонально Елену Кисель, выполнившую для нас этот запрос. Мы рекомендуем ШАГ как компанию, способную на высочайшем уровне решать задачи по подбору кандидатов на высшие менеджерские позиции. Читать целиком →
Генеральные директор ООО «Г.А.И.» Волкова Н. А.В прошлом мы привлекали Консалтинг-Центр «ШАГ» для решения задач развития бизнеса, теперь мы можем рекомендовать их и как профессионалов в области закрытия бизнеса. Читать целиком →
Президент Группы компаний «Ведис»На основе нашего опыта сотрудничества хотелось бы пожелать чётче формулировать проблемы и проявлять большую смелость и настойчивость в предложениях по улучшению, быть категоричнее в достижении поставленных целей. Читать целиком →
Генеральный Директор Горяинов М. В.Мы надеемся, что Ваша компания продолжить работу в данном направлении и обратит свое внимание на стремительно растущий рынок АСКУЭ в России и за рубежом. Читать целиком →
Главный специалист, Голиков В. В.Консалтинг-Центр «ШАГ» характерен высоким, в целом, интеллектуальным уровнем своих сотрудников, широко известных в среде родственных организаций, а также, наряду с наличием собственных методик и процедур, отличным пониманием условий бизнеса в России и проблем своих заказчиков. Читать целиком →
Генеральный директор ЗАО «РОКСА» Д. Е. КитченкоМы высоко ценим "Шаг" за практические знания и опыт, за умение приводить разные группы людей к цели, за творческую организацию принятия решения, за честность и порядочность. Читать целиком →
Генеральный директор ООО «Финансово-промышленная корпорация САТОРИ» A. B. ГусаровООО "Организатор" высоко оценивает практическую полезность поведенной Консалтинг-Центром "ШАГ" работы и рекомендует этот опыт к использованию при реализации градостроительных объектов. Читать целиком →
Генеральный директор Г. И. МуравинНастоящим руководство компании ЗАО Энергосистемы и технологии выражает свою благодарность Евгению Николаевичу Емельянову - руководителю и владельцу консалтинговой компании ШАГ за тесное и плодотворное сотрудничество. Читать целиком →
Андрианов Б.В., Генеральный директорМы начали работать с КЦ ШАГ в конце 2009 года. К этому времени был достигнут предел роста компании как чисто розничной сети. В результате анализа состояния дел в компании было принято решение о необходимости постановки системы активных продаж. Читать целиком →
Генеральный директор Брумирский Д. Г.Выражаем искреннюю благодарность и признательность специалистам КЦ ШАГ за ответственный и профессиональный подход к работе, открытость в сотрудничестве, за умение построить работу в режиме многозадачности, тем самым давая возможность получить огромное удовольствие как от процесса, так и от результата. Читать целиком →
В. А. Фролов, Генеральный директор компании O`STINКомпания ЗАО "Стройдепо" в лице Генерального директора Тиманова Дмитрия Васильевича довольна результатом сотрудничества и рекомендует Консалтинг-Центр "Шаг" коллегам по рынку. Читать целиком →
Д. В. Тиманов, Генеральный директорКонсалтинг-Центр "ШАГ" провел стратегическую сессию для нашей Компании. Это было не банальное мероприятие. Мы не просто сформулировали свою стратегию, мы ее нашли. Перебороли стереотипы, увидели заблуждения и нашли в итоге точный ответ, как за короткий срок значительно повысить эффективность и размеры нашей компании. Читать целиком →
Константин Винокуров, Генеральный директорРекомендую компанию Шаг как честных и порядочных партнеров, всегда соблюдающих условия договоренностей и занимающих твердую позицию по отношению к обсужденным договоренностям, в моем случае - всегда отстаивающую мою сторону как акционера компании. Также считаю компанию Шаг одним из наиболее профессиональных российских консультантов в области розничной торговли. Читать целиком →
Григорий Кожемякин, Акционер компаний "Старик Хоттабыч" и "Стройдепо"Опираясь на позитивный опыт, полученный в ходе проведения вышеупомянутых работ, «МСС-Старт»рекомендует Консалтинг-Центр «ШАГ» в качестве компании, способной помочь Заказчику развернуть организацию в нужную сторону и получить запланированный результат. Читать целиком →
Е. Н. Елизарова, Генеральный директор ЗАО «МСС-Старт»Рекомендую Консалтинг-Центр "ШАГ", как команду профессионалов, способных качественно решать задачи проведения структурных изменений в бизнесе, оказывать консалтинговую поддержку не только в проектировании и планировании изменений, но и в реализации конкретных решений, оперативно и гибко реагировать в ходе проекта на изменения задач и приоритетов Заказчика. Читать целиком →
А. Л. Ушкова, Генеральный директорЯ могу рекомендовать специалистов Консалтинг-Центра "ШАГ" как грамотных профессиональных консультантов в области маркетинга. Читать целиком →
А. А. Арутюнян, Директор по маркетингу и рекламе сетиКомпания «Снежная Королева» рекомендует Консалтинг-Центр «ШАГ» как высокопрофессионального и надежного партнера. Читать целиком →
С. В. Куприянова, Генеральный директорТоп-менеджеры проекта «SEPHORA» готовы порекомендовать Консалтинг-Центр «ШАГ», как команду профессионально работающих менеджеров, обладающих необходимыми знаниями в области маркетинга и маркетинговых исследований. Читать целиком →
Надеждин К.Ю., Генеральный директорКомпания «СПОРТМАСТЕР» рекомендует привлекать Консалтинг-Центр "ШАГ" при планировании ассортиментной стратегии и при работе с товарным портфелем. Читать целиком →
Директор Коммерческого Управления Компании «СПОРТМАСТЕР» Д. Ю. АгеевРуководство компании "Спортмастер" считат, что со всеми поставленными задачами Консалтинг-центр "Шаг" справился полностью в оговоренные сроки. Особо хотелось бы отметить очень внимательное отношение во время работы со стороны специалистов Консалтинг-центра "Шаг" к особенностям и традициям, существующим в нашей компании. Читать целиком →
Председатель Совета директоров Компании «Спортмастер» Д. Ю. ДойхенРуководство "М.видео" считает, что порученная консультантам работа была выполнена на высоком профессиональном уровне, и выражает благодарность Консалтинг-Центру "ШАГ". Читать целиком →
Максимов А. Ю., Управляющий Торговой Компании М.ВИДЕОГруппа Компаний "Топсервис" хотела бы выразить благодарность Консалтинг - Центру "ШАГ" за предоставленную работу по подготовке "Соглашения совладельцев Группы Компаний "Топсервис". Читать целиком →
Президент ГК "Топсервис Савельев А. В.Наша совместная работа отличалась большой продуктивностью и вместе с тем органичностью проводимых изменений. Благодарим руководство и персонал "Шага" за искреннюю вовлеченность в дела нашей компании. Читать целиком →
Е. Р. Сатыев, Генеральный директорПолезным для нас оказались знакомства с партнерами Консалтинг-Центра «ШАГ»: компаниями, работающими в области ИТ, а также креативного продвижения услуг и продуктов компании через корпоративное видео. Одно из этих знакомств вылилось в продолжительную и очень эффективную работу. Читать целиком →
Учредители Компании «Лига»Результаты проведенной оценки оказались в высшей степени полезными и практичными, и теперь мы используем их в текущем управлении компанией, при организации обучения и при принятии кадровых решений. Читать целиком →
Исполнительный директор, М. В. СкляровКомпания OSTIN рекомендует Консалтинг-Центр «ШАГ» как надежного партнера при разработке и проведении Центра оценки (ассессмента), выполняющего работы своевременно и на высочайшем качественном уровне, умело сочетая собственные методики и наработки Заказчика. Читать целиком →
Директор по персоналу ООО «Остин» Сафанюк А. М.Провели большую работу и помогли разрешить, казалось бы, неразрешимое противоречие между двумя равнозначными партнерами, что вылилось в соглашение собственников, которое сняло все вопросы и позволило спокойно заниматься развитием компании, не тратя времени и нервы на выяснение взаимоотношений Читать целиком →
Управляющий группой компаний ООО «Наша игрушка» И. А. КлепиковБлагодарю Евгения Николаевича Емельянова и Любовь Максовну Горбунову, Партнеров Консалтинг-Центра «ШАГ», за помощь в переосмыслении ведения моего бизнеса. Читать целиком →
Владелец сети обувных магазинов «Лапоток» Заглумонин С. Ю.Консалтинговый центр ШАГ нам помог не только найти такого опытного сотрудника, но и расположить его к ГК Л'Этуаль. Помог найти мотивацию для смены работы и трудоустройства к нам. Ведь headhunting это не только поиск, но и успешное переманивание. Читать целиком →
ЗАО «Смарт Лоджистик Групп» планирует продолжить сотрудничество с консультантами «ШАГ» вплоть до полной реализации предложенного ими плана оптимизации бизнеса нашей операционной компании. Читать целиком →
Анна Дубовская, Финансовый директор ЗАО «Смарт Лоджистик Групп»Полученный позитивный опыт позволяет ЗАО «Смарт Лоджистик Групп» рекомендовать Консалтинг-Центр «ШАГ», как команду профессионалов, способных в сжатые сроки увидеть суть проблемы и предложить смелые, но реалистичные пути её решения. Читать целиком →
Пресс-служба ЗАО Смарт Лоджистик ГруппПо итогам работы Консалтинг-Центра «ШАГ» мы кардинальным образом изменили наш подход к управлению разными бизнесами, входящими в Группу компаний. Читать целиком →
Со-президент Группы Компаний «Элфор» Л. Г. КоржавинаStep trained our Customer Service team, who is forcing the pace in telco service innovation, with the advantage of being able to focus on a particular market or segment of market with new infrastructure, new supporting systems and carefully selected staff. Читать целиком →
Elena Elizarova, Customer Support ManagerРуководство Бизнес-Центра СП «АРТЕЛ» рекомендует живую по форме, профессиональную и качественную по содержанию работу Консультативной фирмы «ШАГ» руководителям коммерческих организаций, работающих на российском рынке. Читать целиком →
Майк Эджуорт, Генеральный управляющийОплата работы наших продавцов была поставлена в прямую зависимость от качества работы с клиентами, таким образом, ежемесячные отчеты «ШАГа» стали частью технологического цикла нашей Компании. Читать целиком →
Директор Департамента по управлению розничной сетью Д. В. НикулинМоим вторым проектом с компанией "Шаг" стал семинар "Создание команды" для сотрудников Центра по обслуживанию клиентов ТелеРосс. Задача усложнялась тем, что все они работают в разных городах, но тем не менее чувство команды нам необходимо. И представителям "Шаг" это удалось! Читать целиком →
Елена Карулина, Менеджер по работе с клиентами компании «ТелеРосс»Особо хотелось бы отметить благоприятную атмосферу, царившую на тренинге. Доброжелательность в отношениях тренеров и участников а также доступность в изложении материала сделали процесс обучения легким и динамичным. Читать целиком →
Марина Новикова, Директор по работе с персоналомЯ рекомендую консалтинговую фирму "ШАГ" для работы по оценке эффективности организации, разработке и внедрению программы развития для достижения лучшего положения организации. Читать целиком →
Фред Ледбеттер, Вице-президент компании GTS CellularНезависимая позиция «ШАГа», удерживающего рамку стратегии CUSTIS и сохраняющего целостное восприятие нашей компании, позволила нам сделать уверенный шаг вперед в развитии и масштабировании своего бизнеса. Читать целиком →
Владимир Рахтеенко Генеральный директор группы компанийПрогресс в организации работы управления Департамента налицо, за что мы крайне признательны Консалтинг-Центру. Несомненно, мы будем и впредь обращаться в «ШАГ» за помощью в подборе топ-менеджмента при возникновении такой необходимости. Читать целиком →
Генеральный Управляющий, Иванова Ю. И.Президент «Гелиопарк Групп» рекомендует Консалтинг-Центр «ШАГ» в качестве партнера и помощника любой компании, которой необходимо совершить рывок в своем развитии. Читать целиком →
Президент «Гелиопарк Групп» А. И. ГусаковТакже хотел бы отметить, что за время сотрудничества с нашей компанией Консалтинг-Центр "ШАГ" не только зарекомендовал себя как высокопрофессиональная команда опытных специалистов, находящих эффективные пути решения задач, но и как люди, умеющие поддерживать теплые дружественные отношения. Читать целиком →
Генеральный менеджер И. В. ИльчукМы бесконечно благодарны Консалтинг-Центру «ШАГ» за помощь и участие, мудрые советы и бесценный опыт! Нам совместными усилиями удалось сделать многое, целый жизненный этап остался позади. Мы начинаем следующий этап, на этот раз, самостоятельный, но, безусловно, не прощаемся, а всего лишь говорим «до свиданья!» Читать целиком →
Крылов А.С., Генеральный УправляющийПортал Ритейл.ру рекомендует консультантов ШАГа, как экспертов отрасли высочайшего класса. Читать целиком →
Руководитель проекта Retail.ru Наталья МароваОтчет, представленный консалтинг-центром "Шаг", базируется на результатах, отражающих основные особенности положения дел в Концерне. Диагностика ключевых проблем и анализ тенденций организационного развития Концерна дали возможность руководству Концерна наметить основные стратегические этапы в реформировании и совершенствовании управленческих структур Концерна. Читать целиком →
А. И. Евграфов, Председатель Правления ЗАО «Концерн Вечерняя Москва»Руководство Компании "Рэнк Ксерокс' (СНГ)" благодарит Консультативную фирму "ШАГ" за высокое качество результатов работы по оценке потенциала сотрудников Компании. Читать целиком →
И. Симонов, Генеральный директор Rank Xerox — СНГ.Оценивая совместную работу, хочется отметить высокую степень заинтересованности консультантов "ШАГа" в качественном выполнении поставленной задачи. Консультантов отличает гибкий подход к работе и учет специфики конкретного бизнеса. Они оперативно учитывали наши пожелания, были открыты к обсуждению проблем. Читать целиком →
Генеральный Директор М. М. ВасиленкоЖелаем Вам и Вашей компании дальнейшего лидерства в сферах управленческого и корпоративного консультирования, а также системной реализации интересных проектов по формированию нового поколения консультантов. Читать целиком →
Лобанова Т.Н.От имени консультантов нашей Компании благодарю Вас за подготовку старшего консультанта Зотовой Юлии в области организационного консультирования. Качество обучения проявилось в работе Зотовой в последнем проекте. Читать целиком →
Президент Консалтинговой компании «ЛАСПИ-ПЛЮС», доцент ф-та психологии МГУ Ерофеев А.К.От имени консультантов нашей Компании благодарю Вас за подготовку старшего консультанта Зотовой Юлии в области организационного консультирования. Читать целиком →
Президент Консалтинговой компании «ЛАСПИ-ПЛЮС», доцент ф-та психологии МГУ Ерофеев А.К.Управа Гагаринского района оценивает практическую полезность проведенной Консалтинг-Центром "ШАГ" работы и рекомендует к использованию опыт этой работы при реализации градостроительных проектов. Читать целиком →
Заместитель Главы Управы С. И. ХмелевскийУправа района Лефортово высоко оценивает практическую пользу от проведенной Вашими специалистами работы. Материалы переданные в районную администрацию помогли нам при встречах с жителями. Читать целиком →
Глава Управы Е. Б. ШурыгинТеперь мы на деле знаем, что КЦ ШАГ заслуживает самых лучших рекомендаций и похвал. Читать целиком →
Директор по обучению и развитию Евгений М. СмирновЧитайте также:
Интервью Евгения Емельянова о российских инструментах управления.
Евгений Емельянов 17 апреля 2002
Почему дети не хотят идти по стопам родителей?
Пока передача бизнеса – событие не массовое, кейсы передачи единичны и отечественные тенденции пока проследить не получается. В России, как и во всём мире, ситуация схожая: не хотят дети идти по...
Светлана Емельянова 7 августа 2019
Опрос предпринимателей: подходит ли вашей компании гибридный режим работы?
Больше половины российских компаний планируют перейти на гибридный режим работы, совместив офисный формат и удаленку. Об этом сообщает центр онлайн-сервиса для управления бизнесом «Битрикс24»,...
28 августа 2021