Направления "ШАГа"

Светлана Ефремовна, представьте, пожалуйста, вашу фирму.

С.П.: — Наша компания называется Консалтинг-Центр "Шаг". Она создана в 1994 году и на сегодня имеет три основные направления деятельности. Первое и главное — это консультирование по развитию организаций, "organization development consulting". Второе направление — обучение: мы учим менеджеров наших компаний-клиентов, а также уже много лет работаем над обучением новых поколений консультантов. Наконец, есть и третье направление. Мы называем его исследовательским. В рамках этого направления осуществляются как маркетинговые, так и социальные исследования. Например, для Общественно-экспертного совета по малому предпринимательству при мэрии и правительстве Москвы мы выполнили ряд проектов по изучению административных барьеров, препятствующих развитию малого предпринимательства.

Три основные направления, о которых вы упомянули, образовались одновременно с образованием вашей консалтинговой компании или это происходило как-то последовательно?

С.П.: — Это, конечно, происходило последовательно. Мы начали с консалтинговых запросов. При этом в рамках консалтинга запрос все время менялся, и нам приходилось разрабатывать все новые продукты в ответ на пожелания клиентов. Конечно же и направление обучения, и тем более направление, связанное с исследованиями, возникли позднее.

В этом последнем из перечисленных направлений, что вам удалось сделать?

С.П.: — Интересный проект, например, был связан с работой для одного из средних московских банков. Правление банка попросило нас провести исследование реальной потребности клиентов в новых услугах. Обнаружилось, что часть услуг, на которые делал ставку банк, не представляют для его клиентов интереса, зато интересны те, о которых никто в банке еще и не думал. По результатам этой работы руководство банка получило возможность для принятия необходимых управленческих решений.

Е.Е.: — Вот уже почти полтора года мы ведем интересный социальный проект, связанный с сопровождением строительства третьего транспортного кольца в г. Москве. Наша работа состоит в том, что мы работаем с жителями в районе строительства и выполняем, с одной стороны, роль "информационного мостика" между теми, кто ведет строительство, и жителями соответствующих районов города. С другой стороны, мы занимаемся согласованием интересов на уровне жителей, местных органов власти и строительных организаций. И это, насколько нам известно, одна из первых попыток работы такого рода в нашей столице.

Вы сказали, что работаете в трех основных направлениях -исследования, обучение и собственно ваша практика. Скажите, среди консалтинговых фирм часто ли встречается такое сочетание?

Е.Е.: — Сочетание консалтинга и обучения — как правило. Хотя есть известные нам компании, которые от обучения отказываются и работают только в консалтинге. И есть много фирм, которые занимаются практически только обучением, но заявляют о себе как о консалтинговых. Что касается исследовательского направления, то, наверное, это достаточно специфично и присуще не всем.

Хорошо. Теперь я бы хотел перейти к вопросам, связанным с содержательной стороной вашей деятельности. Из чего складывается процесс взаимопроникновения, взаимопознания клиента и консультанта и насколько он важен в практике консалтинга?

С.П.: — Мы считаем, что одним из главных залогов успешного консалтинга на начальной стадии знакомства или развития отношений с заказчиком является построение отношений доверия. И процесс этот бывает долгим. Мы называем его процессом контрактинга. В рамках этого процесса мы, невзирая на время, стремимся решить одну задачу — добиваемся того, чтобы говорить с нашим заказчиком на одном языке и понимать друг друга относительно того, что он хочет от нас, и что мы можем реально сделать. В нашей практике были очень разные варианты прохождения процесса контрактинга. Был случай, когда мы на него потратили 8 месяцев — от момента знакомства и до момента заключения реального контракта.

Е.Е.: — Здесь, как правило, приходится проходить несколько последовательных этапов. Очень немногие заказчики готовы отдать свою организацию в руки консультантов с ходу. Поэтому часто мы начинаем наши отношения с серии относительно небольших последовательных работ. Это может быть диагностическая работа для владельцев организации или обучающий курс для менеджеров, или решение какой-то специфической проблемы организации. В процессе этой работы мы можем присмотреться друг к другу и принять решение о последующих шагах.

Тем не менее, у этого процесса есть какие-либо обязательные стадии? Что необходимо сделать при первом контакте? Что необходимо сделать на последующих?

С.П.: — Есть важные технологические моменты, которые необходимо учитывать.

Например...

С.П.: — Понятно, что при первой встрече вы, принимая приглашение приехать к потенциальному заказчику, готовитесь к ней и, так или иначе, узнаете, что это за компания. В нашей практике большинство новых заказчиков приходит от наших старых клиентов. То есть они так или иначе уже имеют рекомендацию относительно того, что мы те, с которыми можно иметь дело.

Мы рассказываем о себе, привозим буклет, обязательно показываем рекомендации предыдущих клиентов. Это вызывает у человека некоторое ощущения доверия. Обычно на первых встречах мы меньше всего говорим о финансовой стороне проекта. Больше спрашиваем про то, какие задачи стоят перед компанией заказчика и почему именно сегодня возникла потребность в обращении к консультантам. После первой встречи у нас складывается впечатление о том, что потенциальному заказчику надо, и мы говорим, что готовы подготовить предложения. Следующая наша встреча обычно связана уже с обсуждением готовых предложений.

Светлана Ефремовна, вопрос немножко необычный. Бывали ли в вашей десятилетней практике случаи, когда вы отказывали вашему клиенту в выполнении тех или иных услуг?

С.П.: — Для нас это очень обычный вопрос. Для консультанта важно помнить, что не только заказчик имеет право предложить ему работу, но и что мы, как консультанты, тоже выбираем себе работу и имеем право отказаться от предложения. У нас было несколько таких случаев. Один из примеров был связан с тем, что мы пришли в торговую компанию по приглашению трех владельцев-соучредителей и сказали, что после того, как проведем диагностику, будем готовы предложить программу действий. Однако по результатам диагностики мы пришли к выводу, что готовы работать над реструктуризацией организации, только если будет решен вопрос взаимоотношений между учредителями. Они не смогли достичь согласия по этому вопросу, и мы отказались от работы.

Е.Е.: — Другой пример, когда в одном из банков возникла непростая ситуация, при которой тех изменений, которых хотели руководители организации, можно было добиться только при замене руководителя одного из подразделений. Условием продолжения дальнейшей работы было то, что этот вопрос будет решен. У них не было возможности выполнить нашу рекомендацию, и мы прекратили работу.

Все это делается без скандалов, это некий выбор, который мы всегда предлагаем нашим клиентам. Ведь наш отказ всегда связан с тем, что мы не видим возможности получения реального результата, о котором договорились с заказчиком, если не будут выполнены некоторые условия.

Но есть и некоторые варианты отказа "на входе". Их как минимум бывает два. Они совершенно определенные. Первый вариант — когда в процессе контрактинга мы понимаем, что заказчик ожидает от нас чуда. А мы не чудесники. Мы умеем делать совершенно реальные вещи и знаем, где это можно, а где это не пройдет.

И другой вариант, когда мы понимаем, что заказчики ориентированы не на результат, а вовлекают нас в некие, условно говоря, "политические игры" внутри организации. Обычно это бывает, когда приглашение идет не от первого лица компании, а от уровня топ- или средних менеджеров. И с этим нужно быть очень внимательным, поскольку последствия могут быть очень неприятными для консультантов.

Встречаясь и начиная работу, вы, как правило, контактируете с первыми лицами организации. Как вы оцениваете сегодня корпус современных руководителей с профессиональной точки зрения? Что в них есть и чего, может быть, в них не хватает?

С.П.: — Замечательный вопрос. Я бы сказала, что основная часть нашей книги «Психология бизнеса»посвящена как раз тому, что из себя представляют эти люди. Нам кажется, что корпус директоров современных бизнес-организаций — это совершенно уникальные люди. Они все очень неординарны. Это потрясающая интуиция и энергетика, это готовность проламывать безграничные барьеры, это тяга к новому, это движение вперед, это неуемная энергия, фантазия. При этом они могут быть абсолютно разного уровня образования. Часть из них даже не имеет высшего образования. Другие имеют кандидатские, докторские степени. Но общим для них сегодня является то, что они развиваются настолько быстро, что мы подчас не успеваем отслеживать этого развития.

B тех чертах современного директорского корпуса, о котором вы говорили, были такие характеристики, которые в большей степени сопряжены с бизнесом, с нацеленностью на дело, на конкретный результат, преодоление преград и т.д. Меня в этой связи интересует вопрос другого свойства. Какое место в системе ценностей нынешних руководителей занимает персонал организации в целом и каждый сотрудник в отдельности?

С.П.: — Я бы ответила на этот вопрос в ретроспективе. Когда мы начинали, о работе с персоналом, об управлении персоналом говорил минимум наших заказчиков. Они все думали о том, где достать деньги, как снять помещение или о чем-то еще. Разговор о персонале всерьез пошел где-то с середины 90-х годов. Нам кажется, что на сегодня уже очень многие наши заказчики видят в качестве одного из серьезных своих организационных ресурсов повышение профессионализма и уровня мотивации своего персонала. При этом часть заказчиков пытается решить проблему персонала путем обучения и тратит большие деньги, часто неадекватно большие, на обучение людей совершенно не нужным им навыкам. А другая часть руководителей идет по пути частой смены кадрового состава. И это тоже оказывается не очень эффективным. Вводить новых людей в дело, особенно людей уровня высших менеджеров, достаточно долго и накладно. Тем не менее, сегодня большинство руководителей к управлению персоналом относится серьезно и считает работу с кадрами одной из приоритетных.

Е.Е.: — Если говорить об истории, я бы выделил еще два варианта отношений руководителей к персоналу. Все-таки сегодня это отношение намного более функционально и конструктивно, чем это было в начале 90-х годов, когда подавляющее большинство компаний создавалось по принципу "своих людей", т.е. по тусовочному — в нашей терминологии — принципу. Сейчас это отходит на задний план.

Евгений Николаевич, вы полагаете, что сегодня доминирующим является функциональное отношение к персоналу. Не кажется ли вам, что этот функционализм отношений имеет какие-то определенные ограничения и рано или поздно начнет сказываться?

Е.Е.: — В каком смысле?

Может быть, это ограничение инициативы. Может быть, это ограничение с точки зрения выстраивания своей собственной карьеры и т.д.

Е.Е.: — На наш взгляд, тот процесс, который происходит, крайне позитивен. Вся история отношений руководителей с персоналом в бизнесе начиналась с семейно-тусовочной модели, из которой очень трудно было выпутаться в сложных ситуациях — мне нужно наказать бухгалтера за плохую работу, а это жена моего лучшего друга. Сейчас на смену приходит культура общественного договора. Я прихожу работать в компанию, я подписываю договор, у меня есть определенные условия. И руководитель более свободен, и сотрудник более свободен в своем поведении. А что касается инициативы и всего прочего, то это уже зависит исключительно от управленческой модели, от способов мотивации. И это — вопросы технологии устройства организации, которые решаются своими методами.

Мы с вами перешли к разговору о собственно проблемах персонала. Какое место в работе вашей фирмы занимает кадровый консалтинг? И второй интересный вопрос — какие проблемы кадрового консалтинга исходя из вашей практики можно обозначить как типичные проблемы?

С.П.: — Я бы сказала, что то направление, которое мы развиваем в рамках своей компании, мы называем построением системы управления персоналом в организации. Мы отделяем его от кадрового консалтинга не только словесно, но и фактически. Потому что мы не занимаемся, например, анализом, экспертизой, постановкой системы кадрового документооборота. Но мы решаем вопросы, связанные с управленческим профессионализмом, лояльностью и мотивацией людей в организации. Мы работаем с постановкой системы управления по результатам, которая нацелена на то, чтобы дать каждому человеку понимание своего особого места в организации. Здесь точнее определяется зона ответственности, ставятся четкие задачи с критериями их исполнения и под конкретных людей разрабатывается мотивационная сетка, которая привязывает персональную мотивацию к интересам организации.

Е.Е.: — Я бы более формально ответил на ваш вопрос о том, какое место в нашей работе занимает работа с персоналом, — примерно одну пятую. Потому что главный продукт, который мы предлагаем клиентам, это системная работа с организацией в ситуациях перехода с одного уровня развития на другой. То есть мы помогаем им перебраться либо через уже наступивший кризис развития, либо минимизировать кризис как таковой и просто перейти на следующий уровень с новым потенциалом. Эта работа состоит из пяти основных блоков, и если любой из них будет упущен — работа обречена на неудачу.

Первый из этих блоков — это стратегия управления. Должна быть понятна стратегия, принципы управления, характерные для организации того уровня, к которому мы переходим. Второй блок — работа с постановкой управленческого учета и финансов. Третий — работа с маркетинговой информацией, на основе которой строится стратегия и политика работы по тем или иным направлениям. Четвертый — оптимизация технологических процессов и системы управления. И все это будет работать, если оптимально простроено пятое направление: если люди будут стоять на своих местах, знать, что они должны делать, и у них будет соответствующая мотивация. Поэтому, прокручивая весь цикл, мы заканчиваем именно мотивацией, потому что от энергетики людей будет зависеть, насколько все будет работать. И это для нас ключевой момент, хотя и завершающий работу по системным изменениям.

С.П.: — Я бы еще добавила, что это и последнее, и первое одновременно. Потому что в нашем цикле организационных изменений формирование команды, изучение и анализ ситуации в организации с точки зрения кадрового состава принципиально важен. Нам необходимо понять, есть ли в данной организации такие менеджеры, руководители, сотрудники, специалисты разных профилей, с которыми можно двигать организацию вперед, на которых можно делать ставку.

В вашем рассказе меня смущает одна нестыковка — приходит консультант в организацию, выстраивается план, этот план структурируется на конкретные задачи и т.д. Когда дело подходит к завершению, выясняется, что от чего-то пришлось отказаться, что-то пришлось немножко видоизменить с учетом более глубокого, более серьезного познания конкретной ситуации. И вот возникает этот вопрос — идеальная модель вашего поведения в этой организации (в широком значении) и реальность. Насколько они расходятся по вашей практике? И чем это вызвано?

С.П.: — Очень хороший вопрос.

Е.Е.: — Я попробую снова формально на это ответить, потому что говорить можно что угодно, а документы — это документы. Поскольку для нас каждый пункт плана серьезен, он оценен в деньгах, то каждое такое изменение фиксируется заключением дополнительных соглашений к договору. У нас таких соглашений было не больше пяти за всю историю нашей работы: два — о продлении сроков работы, а три — касались содержательных пунктов.

Тем не менее, такие ситуации действительно бывают. Может оказаться, например, что в команду изменений нам надо привлечь не 20 человек, а достаточно 12, и это экономия времени для нас, и экономия денег для заказчика. Заказчик может отказаться от работы с каким-то подразделением, потому что скажет, что ему понятен этот алгоритм и в дальнейшем он все сделает сам. И мы только приветствуем такие истории, потому что для нас крайне важно, чтобы в какой-то момент времени заказчик сам подхватил тот процесс изменений, который идет в организации.

С.П.: — В этом смысле наша задача, когда мы ведем серьезный проект, согласовывать все свои шаги с заказчиком. Это важно, потому что ему видно то, что мы не можем видеть извне, и в этом смысле мы дополняем друг друга. Мы привносим свой нейтралитет и отсутствие личных интересов в данной компании плюс свои знания и экспертизу. Заказчик приносит свой опыт, свое понимание организации, свои цели, себя самого. И когда это складывается, тогда вопрос изменений легко можно решить.

Как вы оцениваете нынешнее состояние рынка консалтинговых услуг и что мы можем ожидать в перспективе?

С.П.: — Мы очень благодарны случившемуся кризису (17 августа 1998 года), потому что для многих он стал своеобразным поворотным пунктом. Люди стали понимать, что через кризис благополучно прошли лишь те, кто по-другому был устроен и сумел решить какие-то важные задачи внутри своей организации.

Или, может быть, не осознавая того, заранее подготовился?

С.П.: — Или подготовился, но это тоже значит, что он сумел внутри себя продумать этот вопрос. Поэтому после кризиса спрос на консалтинг сильно стал расти. Это заметно и по Москве, и по регионам. И это не может не радовать.

Что касается перспектив этого рынка, то вопрос, который нас беспокоит, это вопрос профессионализма предложения. Спрос, безусловно, есть. При этом спрос до сих пор такой, что свои проблемы заказчики могут обозначать разными словами. Например, у владельца компании есть потребность в повышении уровня доходности и управляемости своей организацией, а он может говорить об изменении организационной структуры, о формулировании миссии своей компании, даже о том, какие кадры ему нужны.

С другой стороны — предложение. Многие компании, увидев, что консалтинг — это прибыльный бизнес, бросились этим заниматься. И на рынок выходит много недостаточно квалифицированных консультантов. Есть серьезная опасность, что рынок будет испорчен.

Е.Е.: — Буквально три года назад мы считали, что по большому счету консалтингового рынка еще нет (за исключением, разумеется, аудиторского консалтинга). Были отдельные запросы, были отдельные специалисты. И когда мы вели свои программы обучения консультантов, то ставили своей целью формирование основы для такого рынка. Потому что мы понимали, что должно быть значительное количество конкурирующих в хорошем смысле специалистов для того, чтобы этот рынок появился. Сейчас этот рынок начинает складываться. Есть и консультанты, и уже есть достаточно серьезные запросы. А каковы перспективы — зависит от качества предложения в ответ на запрос.

И мой самый последний вопрос. Как вы пришли к консалтингу?

С.П.: — Надо сказать, что никто из нас не мечтал стать консультантом исходно. Мы получили образование на факультете психологии Московского государственного университета и до сих пор очень благодарны этому учебному заведению. Потом работали как академические психологи в науке или в преподавании. И с середины 80-х годов, когда в России началось развитие психологической практики, активно в нее включились. Мы занимались много чем — от тренингов общения до тренингов руководителей. И к концу 80-х годов нам посчастливилось встретиться с американскими профессионалами в области organization development, которые показали нам связку между психологией, человеческим ресурсом и организационной жизнью. И вот на этой связке мы остановились, как на том, что стало интересно.

Спасибо вам за интервью.

Издательство: Журнал «Управление персоналом» 9 августа 2000