Мы оставили позади всех, на кого когда-то равнялись

- Александр, расскажите немного об истории АРПИКОМ. Как и когда вы появились на рынке, как и куда двигалась?

- В этом году исполнится 10 лет с момента официального создания компании. А начиналось все еще раньше. Вот с этого самого места на Тверской, где мы сейчас с Вами сидим. Тогда наш акционер, Михаил Витальевич Зельман, открыл здесь первый ресторан «Сан-Мишель». Это было дорогое пафосное заведение в дорогом пафосном районе. В те времена было модно создавать рестораны в высоком ценовом сегменте. Но жизнь показала: на таких ресторанах нельзя развивать бизнес и невозможно построить серьезную сеть. А главное – у них неэффективная экономика, они практически ничего не зарабатывали. И тогда Михаил решил создать на месте «Сан-Мишель» более демократичный мясной ресторан под брендом GOODMAN. Затем появился GOODMAN на Новинском бульваре.

Рестораны GOODMAN создавались по образцу известных американских стейк-хаусов. Но не скажу, что выход в средний ценовой сегмент двумя ресторанами сразу дал положительный эффект. Поначалу рестораны работали очень тяжело. Очень. Был даже период, когда их хотели закрыть. Но именно в это непростое время родилась та концепция ресторанного бизнеса, которая привела нас к успеху.

- В чем она заключалась?

- Мы начали учить гостей культуре ужина в ресторане. С самого начала АРПИКОМ была одной из первых ресторанных компаний, которая этим занималась. И, несомненно, стала лидером. Сейчас мы видим, что в конце концов, нам удалось изменить жизнь людей и внести в нее новые традиции. Те, кто стал нашими постоянными гостями сегодня, вчера предпочитали питаться дома. Это произошло не только благодаря сети GOODMAN, но и силами появившихся у нас рыбных ресторанов «Филимонова и Янкель» и пивных ресторанов «Колбасофф». Нужно было привлечь людей в рестораны, сформировать у них новую привычку. То, что мы вынужденно обедаем днем вне дома, – понятно. Но вечером... Я еду поесть домой или по дороге домой захожу в ресторан и ужинаю? Самое сложное было научить гостей новому ритуалу – ужину вне дома по вечерам! Это, кстати, очень длительный процесс, и мы двигались сразу в нескольких направлениях.

- Например?

- В первую очередь, это, конечно же, исключительно вкусная еда. Не пафосная кухня, а простая и вкусная из качественного мяса. Все наши блюда просты в приготовлении. Мы не замутняем вкус натурального продукта приправами и ингредиентами, максимально подчеркивая его естественность. С самого начала мы понимали, что нужен идеальный стейк. И мы создали его рецепт – качественное сырье, рекомендованная прожарка для каждого вида стейка, уникальная технология приготовления в испанской печи на углях и фирменный соус GOODMAN.

Далее мы понимали: чтобы привлечь больше гостей, надо дать им «попробовать себя на вкус», и мы стали предлагать ланч в дневное время. Построили несколько ресторанов GOODMAN, и это тоже сыграло свою роль. Для гостя важно, что GOODMAN есть не только на Тверской, где традиционна всеобщая выставка достижений, но и, скажем, на Тульской. Создавалась своего рода география «точек притяжения».

Ну и, наконец, мы стремились создать в зале особую притягательную атмосферу. Она складывается из множества деталей. Например, у нас у первых появились высокопрофессиональные официанты достаточно зрелого возраста. Прежде, особенно в 90-х годах, в ресторанах работали в основном молодые девочки. Мы предложили рынку совсем другой тип официанта. Это эксперт в своем деле и профессионал во всем, что касается и обслуживания, и блюд, и мяса как такового. Он может общаться на равных с любым гостем и может рассказать массу интересных и полезных фактов. Профессионализм и экспертный уровень официантов – это тоже важный фактор, ради которого к нам приходят гости! Они узнают, каким должен быть правильно приготовленный стейк.

- Как можно коротко сформулировать суть вашей ресторанной концепции?

- Если говорить о ядре концепции, то я бы выделил три составляющие: профессиональная экспертиза, ценность персонала и создание управляющей компании.

Что такое профессиональная экспертиза? Мы знаем о стейках все! Знаем эту традицию. Знаем, как должно быть выращено это мясо, какой должен быть откорм, сроки по степеням вызревания. Мы знаем, как его хранить, какими должны быть условия транспортировки. И мы знаем, как правильно его приготовить! Построение полной картины всех процессов – это тоже наше ноу-хау! Компания не только несет эти знания в каждой своей клеточке, но и умеет доносить до гостя. Это первое, что мы осознали: нужно не просто совершенствовать свой собственный профессионализм, но одновременно – делиться своим опытом и знаниями с гостями, чтобы они росли до профессионалов вместе с нами. Такой подход касается не только связки мясо и GOODMAN. Такая же мощная экспертная составляющая заложена и в другие наши концепции. Для «Филимонова и Янкель» – это рыба и морепродукты. Мы стараемся донести до гостя свежесть и натуральный вкус рыбы, ее качество, правильность приготовления. То же можно сказать и о «Колбасофф»: правильное пиво и правильные колбаски!

Невозможно достичь глубокой экспертизы во всем. И это главное. Плюс ко всему, невозможно достичь эффективной экономики, если у вас и суши, и роллы, и рыба, и мясо, и еще сотня сортов пива. Почему у нас нет японской, аргентинской или мексиканской кухни? Ответ очевиден: поддержание чрезмерного разнообразия в ресторане – это очень большие затраты. В какой-то период времени наши пивные рестораны были каждый под своим брэндом: «Сибирская корона», бельгийский паб, ресторан «Дэкс» и так далее. Мы это все уже проходили. И пивная линейка была огромная. К сожалению, любителей каждого сорта пива не так уж много. А затраты на закупку и хранение – колоссальные. Потому что, имея 150 сортов пива, вы обязаны держать хотя бы одну бочку каждого сорта. А оно киснет. Это гигантские списания. Мы все это проходили и уперлись в неэффективную экономику. Только монобрэнд позволяет создать работающую экономику. Сегодня сортов пива в «Колбасофф» немного, но это основные брэнды, это пиво от лучших поставщиков, это наиболее популярные у москвичей сорта.

- Вот Вы говорите - «правильные стейки», «правильные колбаски». Но вкусы-то у людей разные. Что им от вашей правильности?

- Многие наши гости выросли вместе с нами. Не зря я рассказывал Вам о том, что мы приобщали их к традиции. Мы создавали ее вместе с нашими гостями. Правильное – значит самое вкусное! Любое блюдо, которое мы вводим, проходит через жесткие фильтры дегустационной комиссии. Это мнения и вкусы очень разных людей. Как бы ни разнились вкусы, рано или поздно они сходятся в определенных точках. Оп! Вот оно блюдо, которым мы пополним наше меню! Но и после этого мы не остановимся. Мы будем слушать. Теперь уже наших гостей!

- Конкуренты списывают ваши меню и ваши рецепты?

- Конкуренты списывают всё. От рецептов до технологии управления компанией и персоналом. Единственное, чего они не могут списать, – нашу экспертизу. Потому что это результат многолетней системной работы с персоналом. Экспертиза прорастает как живое существо, как дерево. Скопировать можно интерьер, рецепты, внешний вид блюд. Можно скопировать название. Поставить ту же музыку. Так же одеть персонал. Можно даже узнать, кто наши поставщики и взять у них «ту же рыбу и мясо, что берут «Филимонова и Янкель» и GOODMAN». Но скопировать знания о продукте, которыми обладаем мы – невозможно. Даже если кто-то из наших уйдет к конкуренту, наше ноу-хау не уйдет вместе с ним. Мы – хранители знаний, которыми обладает не отдельный человек, а мы все. Никто из сотрудников не сможет перенести все это целиком в другую компанию. А по частям? Это уже совсем не то!

- Второе слагаемое концепции – персонал. В чем изюминка вашей кадровой политики?

- Мы были первыми, кто в полной мере осознал, что основной ценностью нашего бизнеса является персонал. Почему? Очень тяжело найти профессионала на рынке. Это касается всех уровней и направлений работы в ресторане. Но в первую очередь - официантов. Это могут быть только эксперты в нашем продукте. Вырастить такого профессионала - это серьезные вложения. Те требования, которые мы предъявляем к официантам, до нас никем в ресторанном бизнесе не предъявлялись. Так что персонал у нас всегда был и остается на первом месте.

Что мы в этом направлении сделали? В 2005 году создали Корпоративный университет. И все, кто приходит в компанию, обязательно проходят там обучение. Сегодня так делают многие, но семь лет назад мы были первыми. Мы создали систему обучения и аттестации персонала. Создали систему карьерного роста – такую, чтобы каждый сотрудник видел перспективу своего продвижения. Не секрет, что сегодня большая часть топ-менеджеров Группы Компаний АРПИКОМ – это бывшие управляющие ресторанами. А сегодняшние управляющие – это в прошлом либо менеджеры смен, либо официанты наших же ресторанов. По оценкам рынка я могу сказать, что наши управляющие ресторанами – лучшие на своем рынке.

- В чем они лучшие?

- Они – универсалы, так как прошли все ступени в ресторане и знают процесс изнутри от и до. Они сильны не только в продажах и общении с гостями, но и в менеджменте, наставничестве, знании блюд и вин. Они умеют общаться с арендодателями и государственными службами, умеют виртуозно управлять работой зала. Понимают финансовую составляющую нашего бизнеса. Понимают, что такое прибыль и на уровне навыка владеют инструментами ее увеличения. При необходимости такой управляющий может решить любой вопрос в своем ресторане. Таких специалистов на рынке труда очень и очень немного.

- А как насчет защиты от переманивания столь ценных людей конкурентами?

- Сделав ставку на персонал, мы, конечно же, понимали, что люди должны работать у нас долго. Мы создали программы по удержанию персонала. Чтобы людям было интересно работать в АРПИКОМ. Чтобы шли на работу с удовольствием. И могли хорошо зарабатывать. Мы установили систему мотивации для управленцев, направленную на кадровую стабильность. В нашей истории был даже период, когда кадровая стабильность была одним из главных KPI по департаменту, по отделу, по ресторану. Это тоже сработало. У нас есть программы поощрения, зависящие от стажа работы в компании. Надбавки, ДМС за выслугу лет. И я вижу, что с каждым годом количество сотрудников в этих программах заметно растет. Это радует. Значит, люди хотят работать у нас, хотят работать долго. Лучшее наше достижение: на протяжении длительного периода текучесть составляла 4% в год. Сейчас чуть подросла, но все равно это очень хороший показатель для ресторанного бизнеса. Ведь в ресторанном деле кадровая стабильность очень сильно отражается на качестве работы. Если стабильность высокая – уровень сервиса возрастает в разы!

- Как проявили себя в роли топ-менеджеров бывшие управляющие ресторанами? Не проще ли было взять с рынка людей с соответствующим опытом?

- Не проще. И в целом мы довольны найденным решением. Сейчас на рынке очень мало профессионалов. Много тех, кто хотел бы получать большие деньги, кто очень высоко себя позиционирует и умело пускает пыль в глаза. А на деле не представляет собой ничего. Профессионалов, которые могут развить бизнес или какое-то направление, - почти нет. У наших топов уровень неплохой, пусть даже и не самый высокий. Но мы знаем этих людей не один год, они развивались и будут развиваться вместе с нами. Многие из них уже успели попробовать себя в нескольких направлениях. Я вижу в них колоссальный потенциал роста. Но и на рынке нам удалось найти нескольких профессионалов высочайшего уровня. К сожалению, это очень сложный процесс. Как правило, на поиск хорошего топа уходит около полутора лет.

- Вы сказали, что третья составляющая ресторанной концепции АРПИКОМ – это управляющая компания.

- Верно. Мы – первые, кто создал управляющую компанию в ресторанном бизнесе. В свое время наши конкуренты очень громко над этим смеялись. Вы, мол, создаете бюрократическую структуру, которая проглотит ваш бизнес. А теперь подведем итог: все ресторанные сети, оставшиеся сегодня на рынке, имеют управляющую компанию.

- Какие преимущества дает наличие управляющей компании? И с какого количества ресторанов появляется необходимость в ней?

- На мой взгляд, управляющую компанию нужно создавать или, по крайней мере, готовить людей, которые будут заниматься сетью, – начиная с 4-5 ресторанов. Когда открываются несколько ресторанов, появляется возможность централизовать какие-то функции. Что это дает?

Во-первых, экономию. Экономию на закупках крупных партий. На размещении рекламы. На эксплуатационных услугах со стороны крупного аутсорсера.

Во-вторых, это дает возможность повысить профессионализм. Трудно ожидать от управляющего, чтобы он занимался маркетингом на высоком профессиональном уровне. Но и в каждый ресторан маркетолога не посадишь...

В-третьих, управляющая компания позволяет освободить рестораны от второстепенных функций. Закупки, эксплуатация помещений, разработка рецептур и стандартов – все это лучше отдать. Тогда рестораны в полной мере могут сосредоточиться на главном: на приготовлении блюд, на работе с гостем, на продажах.

Четвертый и, на мой взгляд, самый важный момент: управляющая компания может обеспечить стандартизацию работы ресторанов и механизмы поддержания стандартов. Появляется сотрудник или даже целое подразделение, которое разрабатывает, а затем поддерживает стандарты. Это – ключевая функция управляющей компании.

- В чем преимущества сети, работающей во всех точках по единым стандартам?

- Качество! Стандарты нужны только для одного – для обеспечения качества. Качества во всем! Чтобы гость, приходя в GOODMAN на Тульской, не мог отличить его от GOODMAN на Тверской. Это достигается только стандартами, в которых четко прописано, каким должен быть стейк, как должна реализовываться логистика… То же и с качеством обслуживания. Важно, чтобы оно в любом ресторане было единым и отвечало ожиданиям и сложившимся привычкам наших постоянных гостей. Невозможно без управляющей компании разработать стандарты так, чтобы они соответствовали долгосрочной стратегии развития бренда в целом. Невозможно создать систему по их контролю и поддержанию. Сегодня у нас есть контролирующие органы, которые проверяют рестораны ежедневно.

- Многое из того, что вы говорите – это взгляд изнутри. А если посмотреть снаружи - что свидетельствует о вашем лидерстве и профессионализме?

- Начнем с того, что больше такой компании, как АРПИКОМ, в Москве нет. Эту оценку даю не я – ее дают инвестиционные банкиры. Так или иначе, большинство конкурентов работают по другим моделям.

- По каким?

- Есть либо раскрученное имя человека, либо имя команды. Человек с именем находит инвесторов и говорит: я разрабатываю концепцию, вы сами управляйте, я буду иметь какой-то процент. Так же работает и команда: мы разрабатываем вам дизайн ресторана, даем концепцию, вы работаете – мы в долях с вами. Это не ресторанная компания в целостном виде. Здесь есть серьезные риски, поскольку разработчики концепции не отвечают за продолжение. Даже если сами эти люди могут успешно управлять рестораном и берутся за эту задачу, это не полнокровный ресторанный бизнес. В большинстве своем это не сетевые концепции. А значит, существует масса ограничений – в части закупок, роста и ротации персонала, много в чем. А бывает, что под видом сети существует абсолютно разношерстное собрание отдельных ресторанов. И, как правило, из этого пула в 20-30 ресторанов успешны – 5-6. У нас - успешны все.

- То есть, на рынке инвесторов в вас видят единственный успешно работающий сетевой механизм?

- Да. И каждый наш ресторан это доказывает. Они все в плюсе, все зарабатывают, у всех хорошие финансовые показатели.

- Закрывать рестораны не приходилось?

- Приходилось. За всю историю компании два ресторана нам пришлось закрыть. Причина? Арендная ставка была слишком высока и не соответствовала локации. Мы, когда открывали их, рискнули и согласились. Шел 2008 год, всё стремительно росло и двигалось, и мы понадеялись на сохранение этой тенденций. Рестораны были успешны, имели хорошие показатели по выручке. Но, к сожалению, арендная ставка там была запредельная, и экономика этих ресторанов не выдержала испытание кризисом.

- Как отрасль пережила кризис? Как пережили его вы? Где вы по сравнению с докризисным уровнем?

- Выручек тех нам уже не вернуть, количества гостей тоже. Потому что до 2008 года очень многие могли позволить себе практически все. И у нас была возможность много инвестировать в развертывание наших концепций. Сейчас это было бы гораздо сложнее. Мы пережили кризис с минимальными потерями. Конкуренты – по-разному, но в целом кризис ударил по отрасли сильно. Закрылось много ресторанов. Неправильные действия, неправильные концепции. Нам удалось к началу кризиса выстроить свои концепции полностью, и это позволило выстоять. Потому что любая концепция, если она продумана «от и до» и грамотно реализована, - будет устойчива. И очень многое зависит от того, как выстроена система управления.

- А что сейчас происходит в отрасли? Растет ресторанная Москва или падает?

- К сожалению, большинство столичных ресторанов теряют до 10% гостей. У нас снижения пока нет, но по отрасли оно происходит. Все-таки к ресторанному бизнесу в России еще относятся как к престижной безделушке: я, мол, себя в каком-то другом бизнесе реализовал и теперь для меня дело принципа создать ресторан. Нет понимания, что это сложнейший профессиональный бизнес. Лет десять назад каждый банкир обязательно владел рестораном. Не говоря уже о медийных лицах, которые практически все имели и до сих пор имеют рестораны. У кого-то они успешные, у большинства – нет. Сейчас много открывается и ещё больше закрывается. Когда я прихожу поздравлять коллег с юбилеем нашего сетевого ресторана, то все время говорю одну вещь: не каждый ресторан в Москве может отпраздновать семилетний юбилей! Семь лет в нашем бизнесе – это возраст долгожителя. И мы недаром называемся «Ресторанная профессиональная компания». Мы действительно профессионалы, ведь у нас целая сеть долгожителей.

- Планируете ли вы новые инвестиции в персонал при сегодняшних, более скромных возможностях?

- Я планирую большие инвестиции в бизнес вообще. Нужно менять облик ресторанов, вносить что-то новенькое. Россия – не Америка и не Европа, где гости привыкают ходить в один и тот же ресторан 150 лет. Наши гости очень требовательны к новизне, и нам нужно обновлять рестораны, нужно вносить изюминку. Мы будем постепенно менять посуду, менять подачу, добавлять новые блюда. Но, конечно же, в рамках наших монобрендов.

Будут большие инвестиции в контроль стандартов качества кухни. В повышение сервисной составляющей. В тренинги. В систему контроля и оценки сервиса. И в систему управления по результатам этой оценки, которая замыкает весь цикл.

И, конечно же, планируются большие инвестиции в персонал. Мы хотим стать самым привлекательным работодателем. Чтобы не мы искали профессионалов, а они сами к нам приходили. Мы выстраиваем систему заработных плат выше рыночного уровня. Но с высокой планкой соответствия должности. Не выполнил – извини. Мы даем тебе время, но если ты не показываешь результат - покидаешь компанию. А показываешь – зарабатываешь больше, чем в других компаниях. Мы планируем возобновить все корпоративные мероприятия докризисных лет. Уже начали футбол потихонечку возрождать. Возобновляем конкурсы. Будем модернизировать систему карьерного роста.

- Александр, вот Вы говорите, что ключевая функция управляющей компании - это разработка и поддержание стандартов работы ресторанов сети Но в чем заключаются преимущества сети, работающей во всех точках по единым стандартам?

- Качество! Стандарты нужны только для одного – для обеспечения качества. Качества во всем! Чтобы гость, приходя в GOODMAN на Тульской, не мог отличить его от GOODMAN на Тверской. Это достигается только стандартами, в которых четко прописано, каким должен быть стейк, как должна реализовываться логистика… То же и с качеством обслуживания. Важно, чтобы оно в любом ресторане было единым и отвечало ожиданиям и сложившимся привычкам наших постоянных гостей. Невозможно без управляющей компании разработать стандарты так, чтобы они соответствовали долгосрочной стратегии развития бренда в целом. Невозможно создать систему по их контролю и поддержанию. Сегодня у нас есть контролирующие органы, которые проверяют рестораны ежедневно.

- Многое из того, что Вы говорите – это взгляд изнутри. А если посмотреть снаружи - что свидетельствует о вашем лидерстве и профессионализме?

- Начнем с того, что больше такой компании, как АРПИКОМ, в Москве нет. Эту оценку даю не я – ее дают инвестиционные банкиры. Так или иначе, большинство конкурентов работают по другим моделям.

- По каким?

- Есть либо раскрученное имя человека, либо имя команды. Человек с именем находит инвесторов и говорит: я разрабатываю концепцию, вы сами управляйте, я буду иметь какой-то процент. Так же работает и команда: мы разрабатываем вам дизайн ресторана, даем концепцию, вы работаете – мы в долях с вами. Это не ресторанная компания в целостном виде. Здесь есть серьезные риски, поскольку разработчики концепции не отвечают за продолжение. Даже если сами эти люди могут успешно управлять рестораном и берутся за эту задачу, это не полнокровный ресторанный бизнес. В большинстве своем это не сетевые концепции. А значит, существует масса ограничений – в части закупок, роста и ротации персонала, много в чем. А бывает, что под видом сети существует абсолютно разношерстное собрание отдельных ресторанов. И, как правило, из этого пула в 20-30 ресторанов успешны – 5-6. У нас - успешны все.

- То есть, на рынке инвесторов в вас видят единственный успешно работающий сетевой механизм?

- Да. И каждый наш ресторан это доказывает. Они все в плюсе, все зарабатывают, у всех хорошие финансовые показатели.

- Закрывать рестораны не приходилось?

- Приходилось. За всю историю компании два ресторана нам пришлось закрыть. Причина? Арендная ставка была слишком высока и не соответствовала локации. Мы, когда открывали их, рискнули и согласились. Шел 2008 год, все стремительно росло и двигалось, и мы понадеялись на сохранение этой тенденций. Рестораны были успешны, имели хорошие показатели по выручке. Но, к сожалению, арендная ставка там была запредельная, и экономика этих ресторанов не выдержала испытание кризисом.

- Как отрасль пережила кризис? Как пережили его вы? Где вы по сравнению с докризисным уровнем?

- Выручек тех нам уже не вернуть, количества гостей тоже. Потому что до 2008 года очень многие могли позволить себе практически все. И у нас была возможность много инвестировать в развертывание наших концепций. Сейчас это было бы гораздо сложнее. Мы пережили кризис с минимальными потерями. Конкуренты – по-разному, но в целом кризис ударил по отрасли сильно. Закрылось много ресторанов. Неправильные действия, неправильные концепции. Нам удалось к началу кризиса выстроить свои концепции полностью, и это позволило выстоять. Потому что любая концепция, если она продумана «от и до» и грамотно реализована - будет устойчива. И очень многое зависит от того, как выстроена система управления.

- А что сейчас происходит в отрасли? Растет ресторанная Москва или падает?

- К сожалению, большинство столичных ресторанов теряют до 10% гостей. У нас снижения пока нет, но по отрасли оно происходит. Все-таки к ресторанному бизнесу в России еще относятся как к престижной безделушке: я, мол, себя в каком-то другом бизнесе реализовал, - и теперь для меня дело принципа создать ресторан. Нет понимания, что это сложнейший профессиональный бизнес. Лет десять назад каждый банкир обязательно владел рестораном. Не говоря уже о медийных лицах, которые практически все имели и до сих пор имеют рестораны. У кого-то они успешные, у большинства – нет. Сейчас много открывается и ещё больше закрывается. Когда я прихожу поздравлять коллег с юбилеем нашего сетевого ресторана, то все время говорю одну вещь: не каждый ресторан в Москве может отпраздновать семилетний юбилей! Семь лет в нашем бизнесе – это возраст долгожителя. И мы недаром называемся «Ресторанная профессиональная компания». Мы действительно профессионалы, ведь у нас целая сеть долгожителей.

- Планируете ли Вы новые инвестиции в персонал при сегодняшних, более скромных возможностях?

- Я планирую большие инвестиции в бизнес вообще. Нужно менять облик ресторанов, вносить что-то новенькое. Россия – не Америка и не Европа, где гости привыкают ходить в один и тот же ресторан 150 лет. Наши гости очень требовательны к новизне, и нам нужно обновлять рестораны, нужно вносить изюминку. Мы будем постепенно менять посуду, менять подачу, добавлять новые блюда. Но, конечно же, в рамках наших монобрендов.

Будут большие инвестиции в контроль стандартов качества кухни. В повышение сервисной составляющей. В тренинги. В систему контроля и оценки сервиса. И в систему управления по результатам этой оценки, которая замыкает весь цикл.

И, конечно же, планируются большие инвестиции в персонал. Мы хотим стать самым привлекательным работодателем. Чтобы не мы искали профессионалов, а они сами к нам приходили. Мы выстраиваем систему заработных плат выше рыночного уровня. Но с высокой планкой соответствия должности. Не выполнил – извини. Мы даем тебе время, но если ты не показываешь результат - покидаешь компанию. А показываешь – зарабатываешь больше, чем в других компаниях. Мы планируем возобновить все корпоративные мероприятия докризисных лет. Уже начали футбол потихонечку возрождать. Возобновляем конкурсы. Будем модернизировать систему карьерного роста.

- Александр, мне кажется, Вы умолчали об одной важной вещи. Я был на вашем ежегодном празднике «Жар-птица». Пространство для большой тусовки было выбрано исключительно удачно - сотен пять сотрудников, не меньше. Захватывающая программа. Юмор, зрелищность, фонтанирующая энергетика, каждый – одновременно и зритель, и участник. И все веселятся от души. Но самое удивительное: здесь не каждый сам по себе и не отдельными группками, а именно все вместе! Пять сотен человек! Ощущение такое, что все очень хорошо знают друг друга и все друг другу действительно рады. Вот что меня поразило!

- Я рад это слышать. Да, это действительно так. В какой-то момент мы поняли, что без единой команды невозможен успех. Причем, когда я говорю «команда» я имею в виду не только руководящий состав управленцев, а весь коллектив в целом. Успешный бизнес должен строиться на единых ценностях и понимании «куда бежим». Мы сильно вложились в создание команды. Сформулировали ряд принципов и ценностей: взаимовыручка, профессиональное развитие, нацеленность на результат. А дальше мы начали двигаться в русле этих принципов, транслируя их всем сотрудникам компании, на всех уровнях.

- Как? Как можно укоренить в повседневной работе людей, например, взаимовыручку?

- Это сложная задача, которую невозможно решить в одночасье. Кроме того, каждый сотрудник – отдельный мир со своей историей, привычками, характерным ему поведением. Понимая это, мы обратились за помощью к специалистам-консультантам. Они разработали для нас специальную программу командообразующих тренингов, которую прошли все мои коллеги – от управленцев до официантов. Так было положено начало, но на этом мы не стали останавливаться. Что больше всего сплачивает коллектив? Конечно, проведение корпоративных мероприятий. Мы разработали целую систему подобных активностей, которые включали как профессиональные праздники типа «Жар-птицы», так спортивные - футбольные турниры.

Главное правило - нельзя насильно искусственно насаждать корпоративную культуру, иначе любая компания как живой организм будет ее отторгать. Мы зарождали все традиции постепенно, прислушиваясь к коллегам - их пожеланиям, интересам, хобби, в конце концов… В итоге мы добились того, что ценности, которые сейчас исповедует АРПИКОМ, у всех просто в крови! Да, когда мы начали проводить эту колоссальную работу, наша группа компаний была совсем другой, это сейчас в ней 31 ресторан и более 2 000 сотрудников. Но вот любопытный факт - эта система настолько слаженная, что совсем неважно, сколько сотрудников придет к нам на работу завтра и сколько ресторанов мы откроем в ближайшем году. Нашей корпоративной культуре по силам любые задачи!

- Сильная корпоративная культура для Вас – это результат одних только тренингов и корпоративных праздников?

- Ни в коем случае! Принципиально важно, чтобы декларируемые ценности подтверждались личным примером на всех уровнях: генерального управляющего, управляющих ресторанов, директоров департаментов. Как отвечает каждый директор на запросы коллег, как участвует в общих задачах – все это видят его подчиненные…. У нас принято откликаться на все запросы. Случился пожар – все вместе выезжаем и тушим его.

Каждый руководитель должен понимать: замахиваясь на построение сильной корпоративной культуры, он сам по меркам этой культуры должен быть безупречен. Даже если придется наступить на горло собственной песне. Корпоративная культура – это игра по одним правилам для всех. Не может быть исключений и двойных стандартов. Как только правила игнорируются хотя бы одним человеком, вся система тут же рушится как карточный домик. Чем выше должность несогласного с традициями, тем быстрее теряется вера в корпоративные стандарты у всех сотрудников. Руководителю, скажем, хочется шашкой помахать, показать, кто в доме хозяин – «Всех наказать, всех уволить»! Но если, по нашим правилам, мы не можем уволить человека без листа обратной связи, без системы предупреждений и предоставления шанса – мы должны потерпеть. Малейший сбой в системе – и доверие к ней тут же обнуляется. И тогда уже никто не будет играть по правилам. Не будет ни доверия, ни взаимовыручки, ни хорошей работы. Если люди увидят, что руководство позволяет себе непозволительное – то и они будут действовать также. Если управляющий рестораном ушел в шесть вечера, даже не заглянув в зал, то какого отношения к работе можно ждать от официантов?

- Можно ли контролировать, что действительно на всех уровнях, сверху донизу, в компании соблюдаются некие правила, связанные с ценностями?

- Контролировать не нужно, да и невозможно. Здесь важна система постоянных тренингов с руководителями, приток смыслов и мотиваций – своего рода непрекращающееся стимулирование. Обязательно подкрепленное личным примером: я делаю так – а ты почему так не делаешь?

- Меня заинтриговала тема футбола как элемента корпоративной культуры. Как все это у вас происходит?

- К сожалению, после кризиса 2008 года футбол пришлось свернуть. Раньше была команда у каждого ресторана, и между ними проводились товарищеские игры. Также была сборная АРПИКОМ, которую мы достаточно профессионально тренировали. Все вместе выезжали на матчи между ресторанами, сетями. Вместе болели, вместе побеждали. На нашем счету много побед, и это была огромная радость.

- Корпоративная культура – дорогое удовольствие?

- Очень дорогое. Я убежден, что ключевой фактор построения корпоративной культуры – это инвестиции в персонал. Любой рубль при правильном вложении в сотрудников окупится сторицей. Как ни странно слышать от бывшего финансового директора, но отследить, доказать этот факт - невозможно. Просто это мое кредо - грамотные инвестиции в персонал. Нужно вкладывать деньги в тренинги, привлекать дорогостоящих специалистов, тратиться на подарки, роскошные ежегодные мероприятия, связанные с награждениями. Это очень большие инвестиции.

- Вы упомянули о системе карьерного роста в компании. Давайте поговорим о ней. Сегодня на рынке есть несколько розничных торговых сетей, магазины которых размножаются по России и СНГ с завидной скоростью. Там постоянно возникают вакансии на достаточно высоких должностях, и карьерные лифты мчатся вверх с невероятной скоростью. А в ресторанном деле, где взрывного роста нет и не ожидается, – откуда появляются вакансии?

- Есть несколько моментов. Во-первых, мы все-таки расширяемся, и в этом году планируем открыть два новых ресторана. Во-вторых, мы будем выстраивать еще один управленческий уровень - систему территориальных управляющих. В-третьих, у нас есть система «горизонтального» роста. Например, управляющий может перейти в другой более сложный по своей локации ресторан, или из «Колбасофф» в GOODMAN, а это серьезное повышение. Возможен также вариант стать управляющим сразу двух расположенных рядом ресторанов. И, наконец, перейти на позицию управляющего-тренера, совмещая эти обе должности. Это престижно, привлекательно, хорошо оплачивается. К тому же, у нас еще есть Wendy’s. Но это - отдельная история.

- Что это за история?

- Что значит для нас Wendy’s? В связи с чем мы приняли решение о его присоединении к АРПИКОМ? Почему компания, успешно работающая в среднем сегменте, вдруг решила создать направление фаст-фуд? Мы плотно занимаемся анализом рынка и понимаем, что рестораны быстрого питания очень перспективны для России. Прибавьте к этому факту тот, что Wendy’s - эта франшиза очень понятного сильного успешного бренда, второго по популярности в Америке и третьего в мире, с четкой отточенной технологией. Это питает нашу уверенность в том, что в России Wendy’s будет пользоваться популярностью и станет для нашей компании точкой роста. В свою очередь, мы, как профессионально работающая команда, сможем развивать этот бренд. Ведь потенциал у него огромный, и мы преобразуем его в конкретные результаты – открытие новых ресторанов.

- Вы приобрели франшизу?

- Мы приобрели мастер-франшизу на территории РФ. У нас эксклюзивные права на строительство ресторанов. И права на создание субфранчайзинговых схем.

- И уже развернули какое-то количество ресторанов?

- Изначально этим проектом управляли наши акционеры. Они передали нам семь ресторанов совсем недавно, восьмой мы построили за эти полгода в ТЦ «Атриум». Планы у нас большие, амбициозные. Некоторые механизмы сетевой работы, которые сложились в АРПИКОМ, еще предстоит внедрить. Система управления, корпоративная культура, единый командный дух внутри всех этих бизнесов. В ресторанной компании без этого – никуда.

- Как сочетаются ваши традиции и требования с требованиями и стандартами держателей франшизы? Как все это можно увязать?

- А они очень сильно пересекаются. Очень! У них абсолютно тот же подход и та же идеология. Бывший управляющий General Electric приводит в своей книге примеры, когда он покупал какие-то активы, а потом был вынужден их продавать из-за невозможности объединения культур нового актива и существующих компаний General Electric. Он пишет: не объединив культуры, управлять невозможно, актив будет неуправляемым. Единая корпоративная культура – залог успеха, а все остальное - настроится. В нашем случае корпоративные культуры АРПИКОМ и Wendy’s очень близки и созвучны.

- Может быть это связано с тем, что когда вы создавали GOODMAN, то опирались на американский опыт не только в кухне, но и в управлении, в работе с людьми? И теперь это проявилось в новом сегменте?

- Да, абсолютно! Все технологии, которые были взяты нами на вооружение, во многом почерпнуты из американского и западного опыта. Конечно, мы адаптировали, «русифицировали», но родственные связи, общие гены – все это осталось. Хотя, если обратиться к нашему ключевому бренду GOODMAN, то я считаю, что у нас - лучшие стейк-хаусы. И мы давно оставили позади всех, на кого когда-то ровнялись. Да, GOODMAN задумывался как американский стейк-хаус. Но сейчас мы превзошли первоисточник!

- Макдональдс пришел в Россию давно и сейчас мощно развернулся. Да и другие фастфудовские сети давно на нашем рынке. Как собираетесь отвоевывать место под солнцем?

- Во-первых, рынок фаст-фуда такой, что места хватит всем. Анализ показывает: рынок далек от насыщения. А крупных профессиональных игроков, которые задают тон на мировых рынках бургерного фаст-фуда – всего три. И Wendy’s - среди них. Рынок колоссальный, на большей части территории РФ конкуренты не присутствуют.

Во-вторых, Wendy’s обладает уникальным качеством продукта. Это, конечно же, фаст-фуд, но уровень качества – на порядок выше, чем у конкурентов.

- Наверное, и цены повыше?

- Нет! Цены такие же! Это – наше уникальное преимущество и результат всех наработок АРПИКОМА. Результат нашей работы с поставщиками, с системой управления.

- Это ваше чисто российское достижение – те же цены при более высоком качестве?

- Да! В Америке – там вообще все дешевле. У нас дорого, потому что нет практически ничего своего. Тем не менее, мы смогли при очень высоком качестве достичь конкурентоспособных цен и нормальной экономики точек.

- Я так понимаю, проект Wendy’s нацелен на широчайшую территориальную экспансию. Что позволит вам дотянуться до тех регионов, куда не дошли конкуренты?

- Конкуренты были заняты в основном европейской частью, им хватало. А мы сразу будем развиваться и в столице, и в отдаленных регионах. Конкуренты тоже выходят в регионы. Но, опять же, пространства на рынке очень много. Масштабное развертывание сети - это вопрос больших денег и немалого времени. Никто не может мгновенно заполнить все, ни у кого нет такого мощного ресурса. Да, они пришли к нам давно. Но потребуется еще много времени, чтобы упереться в рыночный потолок. Конечно же, лет через 20 будет уже поздно, и разговор будет совсем другой. А сегодня и в Москве место еще есть, много места.

- У конкурентов не хватает ресурса, чтобы застолбить даже Москву?

- Тут дело вот в чем. Возьмем фудкорт какого-нибудь известного торгового центра. Там уже есть наш крупный конкурент. Он же не поставит рядом свою вторую точку. А мы свою – поставим. И тем самым оттянем у него трафик. Потому что любому гостю нужно разнообразие. То же касается и уличных ресторанов, и зданий вдоль трасс – там тоже много незаполненных мест, даже в Москве. Wendy’s – это потрясающая перспектива! В среднем сегменте невозможно построить такое количество ресторанов. Ни по ресурсам, ни по емкости рынка. А в сегменте фаст-фуда – можно построить сотни точек.

- Что увидит гость, придя в Wendy’s? Все-таки о нем мало кто знает...

- Там потрясающие бургеры! Фантастически вкусные бургеры! Там абсолютно натуральная, вкусная картошка фри! И очень интересная картошка «твист». Есть суп «чили», которого нет ни у кого, очень вкусный суп. Есть салаты, которые никто больше не предлагает. Но основное – это бургер. Все мои знакомые, кто попробовал, говорят: потрясающе!

- А Вы?

- Я обожаю! Для фаст-фуда это невероятно вкусно. То, что человек в качестве перекуса на улице может получить действительно качественную еду – это удивительно. Мы к чему привыкли? Съел и, Слава Богу, что не отравился. Хотя сейчас в сетевых отравиться невозможно. Такая масса ингредиентов, что возникает вопрос: а где там мясо, которое могло бы испортиться? У нас – никаких ингредиентов! Натуральное мясо! Когда я прихожу в точку Wendy’s, то обязательно беру грибной бургер. Обязательно!

- Планируете ли вы идти в регионы также и ресторанами среднего ценового сегмента?

- Конечно, планируем. По большей части через продажу франшизы. Но и свои собственные тоже будем строить. Много ли, мало ли – это будет зависеть от финансирования.

- Прецеденты франчайзингового ресторана в среднем сегменте уже есть?

- Есть, в Новосибирске. Сначала это был наш ресторан, потом мы продали его партнерам. Я считаю, что очень успешно. У нас прекрасные взаимоотношения и плодотворное сотрудничество. Очень эффективная получилась модель управления, мы хотим опираться на нее и дальше.

- А как решали проблему вхождения регионалов в вашу ресторанную культуру, в систему профессиональной экспертизы?

- Экспертизу мы транслируем лично. Регулярно приезжаем к партнерам, много общаемся, проверяем, проводим тренинги. Тут еще надо понимать, что новосибирские партнеры изначально были сильно ориентированы на бренд GOODMAN. Они очень болели за это дело.

- В качестве гостей, наверное, частенько захаживали...

- Точно! И они росли вместе с нами как эксперты, мотивированные огромным желанием, учились профессионально разбираться в мясе. Они очень хотели работать с нами в одной команде. Это один из важнейших критериев отбора партнеров в регионах. А вот если к нам придет какой-нибудь хозяин сталелитейного завода, и если у него в договоре не будет прописано, кто конкретно будет управлять рестораном... Или если рестораном будет управлять человек без мощного ресторанного опыта и не разделяющий нашу идеологию – вряд ли мы продадим франшизу. Не может быть такого разговора, что «я, мол, сталелитейный магнат, и вы мне продайте, и я буду, как хочу, управлять». Нет, между партнерами должна быть очень тесная связка, это должно быть единое профессиональное братство! Американцы, которые дали нам права на Wendy’s, выбирали нас именно по такому принципу. Потому, что мы профессионалы. Потому, что у нас есть рестораны. Потому, что мы умеем управлять. Они никогда не продали бы франшизу непрофессионалам, ни за какие деньги.

- Александр, а какой была ваша личная история? Каким был путь из финансистов в управляющие холдингом?

- Я закончил энергетический институт. Потом - МВА в Академии народного хозяйства. И затем вся моя профессиональная жизнь двигалась по линии экономики и финансов. Еще до АРПИКОМА я прошел все позиции: экономист, ведущий экономист, начальник отдела, финансовый директор, финансовый директор группы компаний. Я пришел сюда на должность финансового директора в конце 2005 года.

- Фактически, когда все только начиналось?

- Да! У нас был маленький офис, одним словом, совершенно другой был АРПИКОМ. Я работал финансовым директором компании, потом – финансовым директором группы компаний. Всю предшествующую жизнь я профессионально занимался финансами и всегда мечтал быть финансистом-экономистом. Я долго проработал здесь финансовым директором. Пережил все этапы и исторические повороты. Покупки новых бизнесов, продажи бизнесов. И вот однажды из кресла финансового директора я пересел в кресло заместителя генерального управляющего. А сегодня я уже полтора года как генеральный управляющий.

- Заместитель генерального управляющего – это понятно. Есть своя предметная специализация в экономике и финансах...

- Нет! Заместитель в моем случае – это была прицельная полугодовая подготовка к выходу на должность генерального управляющего. Фактически, я уже тогда занимался управлением группы компаний.

- Как считаете, почему Вам доверили такое ответственное и достаточно непривычное дело? Почему сделали ставку именно на Вас?

- Так или иначе, я с акционерами очень давно. И хорошо знаю этот бизнес. Были определенные пробелы в маркетинге. Ну, они есть у любого финансиста, потому что он заточен немножко по-другому. Но я очень хорошо представлял наш бизнес изнутри. Наверное, пользовался доверием у акционеров. А главное – к тому времени у меня уже было огромное желание. Поэтому, как только они аккуратненько меня об этом спросили, я тут же выразил готовность и рассказал, как вижу движение компании вперед, куда надо развиваться, какие направления наиболее перспективные для продвижения. Видимо, все как-то сошлось в одной точке...

- Как Вас угораздило вынырнуть из своей предметной специализации и погрузиться сразу во все слагаемые этого сложнейшего бизнеса?

- В 2010 году компании было очень тяжело, и нужно было сокращать затратную составляющую. Я плотно работал со всеми затратными статьями и волей-неволей начал влезать во все аспекты бизнеса. Тогда у меня и возник интерес к должности управляющего. Как раз к этому времени в финансах я подошел к какому-то рубежу. Не в этой компании, а в сфере экономики и финансов в целом. Я уже видел потолок своего развития, я знал, что и каким образом будет происходить со мной дальше. И стало немного скучновато. А вот управление бизнесом – это действительно безграничные возможности! Там вообще нет рамок, все ограничивается только полетом твоей фантазии.

- Вы человек авантюрный?

- Вы не поверите, но, несмотря на весь свой видимый консерватизм, я так далеко выпрыгнул из шкуры финансового директора... Так далеко, что мне теперь становиться финансовым директором категорически противопоказано. Потому что я уже мыслю как управленец. Финансовый директор может придержать какие-то затраты, апеллируя к экономическим расчетам. А я пойду на необходимые затраты безо всяких расчетов. Только потому, что уверен: они действительно отобьются. И я понимаю, что это нужно сделать немедленно! Скажу вам как экономист экономисту: бизнес-план любого проекта – это полная фикция. Ни один бизнес-план в моей практике никогда не давал тех результатов, которые от него ожидали. План нужен только для того, чтобы структурировать и привести в порядок свои мысли. Задуматься над тем, что ты хочешь сделать, и пошагово выстроить стратегию движения. И понимать, куда ты идешь. А цифры, расчеты... Я не раз наблюдал, как шикарные бизнес-планы не срабатывали. И как проекты, по всем расчетам убыточные, – выстреливали и давали потрясающий результат. Поверьте мне: ни один правильно составленный бизнес-план не повышает эффективность принимаемых тобой решений. А считать и пересчитывать можно до бесконечности. Так что возвращаться в финансисты мне уже нельзя, я уже совсем по-другому мыслю и по-другому подхожу к бизнесу.

- 8 лет – Ваша история в АРПИКОМЕ, путь от финансового директора до генерального управляющего. А кем Вы видите, или хотели бы видеть себя еще через 8 лет?

- Если бы Вы задали мне этот вопрос год назад, я бы не смог ответить. А сегодня у меня есть четкое видение. Я вижу крупную ресторанную компанию. Вижу мультимиллиардный бизнес, в котором основное растущее звено – это Wendy’s. Но и прежняя наша ресторанная сеть тоже сильно выросла. За счет собственных ресторанов, но в большей степени – за счет франчайзинга. Я вижу себя управляющим этой компанией. И вижу рядом с собой команду топ-менеджеров, которые работают со мной сегодня. Их профессиональный уровень будет уже совсем другой. Все мы будем на другом уровне. Но для меня очень важно, что они останутся со мной.

Издание «Жизнь Бизнеса» № 2 (74), апрель 2013, №3 (75) июнь 2013, №4 (76) август 2013

31 августа 2013