Как сделать из сына-оболтуса продолжателя семейного дела?

Только 25-30% компаний выживают, перейдя к детям создателей. Лишь 4-5% семейных фирм продолжают приносить доход внукам. Правнуки снова работают «на дядю»: ничего другого им обычно не остается. Это зарубежная статистика. Наблюдений за судьбой российского частного бизнеса пока нет. Но первая волна смены владельцев компаний, появившихся с возрождением предпринимательства в 1990-е годы, уже не за горами. Как их основатели распорядятся своими активами? Начнут распродажу? Отдадут под начало наемных профессионалов? Привлекут к управлению младшее поколение семьи?

Легко спросить! Ответы на эти вопросы чаще не знают даже сами основатели бизнеса. И когда решения нет, самым привлекательным кажется самое простое: преемник – сын или дочь. Отцы-миллиардеры не спят ночами, решая, готовы ли их отпрыски унаследовать семейное дело. А самые продвинутые обращаются за помощью к консультантам по управлению. Так около десяти лет назад в портфеле проектов Консалтинг-центра «Шаг», возглавляемого Светланой и Евгением Емельяновыми, появилась программа «Дети бизнеса». Владельцы нескольких крупных компаний из сферы ритейла направили в «Шаг» своих сыновей, чтобы оценить их интерес и способности к бизнесу. Наследникам было в ту пору от 16 до 19 лет. Кем стали они сегодня, в 2017 году? Как в их судьбах отразились проблемы, связанные с вовлечением детей в бизнес отцов? Руководители консалтинг-центра «Шаг» рассказали об этом Executive.ru.

Уроки бизнеса для тинэйджеров

Cветлана Емельянова: Наша первая программа «Дети бизнеса» длилась около четырех месяцев. Самыми интересными оказались встречи с предпринимателями. Мы организовали экскурсии в компании, которые были по размеру меньше, чем у отцов наших подопечных. Хозяева лично показывали гостям свой бизнес и были очень откровенны. Один из них рассказал, как четыре раза восстанавливал фирму после банкротства. Это всех очень впечатлило. Дети увидели, что такое настоящий предпринимательский характер.

Евгений Емельянов: Практические занятия мы проводили на различных бизнес-объектах. Скажем, посещали конкретный торговый центр и на его примере показывали, как устроен мерчандайзинг, что такое культура обслуживания. И потом ребята писали свои предложения: что в этом ТЦ можно улучшить. А теоретическая часть у нас шла под лозунгом «Почему не стоит идти в бизнес». Наши консультанты читали лекции, которые показывали, с какими задачами и проблемами сталкиваются рядовой менеджер, наемный руководитель, собственник компании. И в конце ребятам предлагалось примерить на себя эти позиции. Хотели бы они их занять? Нам важно было, чтобы они посмотрели на мир бизнеса по-другому, не с той парадной стороны, которую видели в отцовских компаниях.

Еще до начала занятий мы провели индивидуальное тестирование детей, родители которых заинтересовались программой. Кто-то сразу отсеялся. На старт вышли семь человек. Финишировали четверо. Мы знаем о дальнейшей судьбе троих. Все, так или иначе, работают в бизнесе. Но только один еще в школе выбрал карьеру в семейной компании и, не сворачивая, шел по этой дороге. Остальные метались из стороны в сторону и заставили отцов изрядно понервничать.

Хочу быть, как папа

Емельяновы уверены: передача семейного бизнеса детям – это, прежде всего, передача семейных ценностей. Так поступают владельцы 39 старейших частных компаний мира, входящих в международную ассоциацию Henokiens – «Клуб Eноха», названную в честь отца библейского персонажа Мафусаила, прожившего 969 лет. Цель участников ассоциации – обеспечить своему делу такое же долголетие. Они постепенно втягивают младшее поколение в бизнес, воспитывая в духе семейных традиций и целенаправленно обучая.

В России ничего подобного нет. Но закономерности те же. История самого успешного подопечного «Шага», участвовавшего в программе «Дети бизнеса» тому подтверждение. У родителей Бориса (имена сыновей бизнесменов в публикации изменены – Executive.ru) четверо детей. В семье строгие правила. Соблюдаются православные обряды. Дискуссий по поводу того, что такое хорошо и что такое плохо, не возникает. И такой же ясной, цельной картиной мира поразил консультантов «Шага» Борис. Рядом с ним были ребята ярче и креативнее. Но он один знал, чего ему надо. Он специально прилетал на занятия в Москву из Лондона, где оканчивал среднюю школу. Получать высшее образование решил в России. И родители с ним согласились.

Первый бизнес-опыт Борис приобрел в отцовской компании, еще обучаясь в университете. Некоторое время работал под его началом на средних менеджерских позициях. А потом с нуля создал и возглавил новую компанию, входящую с систему семейного бизнеса. О его успехах Емельяновы узнали уже из газет, которые писали об этом проекте.

Еxecutive.ru: С каких лет стоит приобщать детей к семейному бизнесу?

Е.Е.: С пяти. Не верите? У нас есть заказчик, который по выходным водит своего восьмилетнего сына в свой торговый центр и спрашивает того, что в нем можно улучшить. И это – важнейшая ценностная вещь. Папа показывает, насколько дорого ему это дело, если он даже в воскресенье им занимается. Папа создает общее с сыном коммуникативное поле. При этом в 17 лет его сын тоже может сказать: я не хочу твоей компанией заниматься. Но он скажет это осознанно.

Ехecutive.ru: Что чаще движет повзрослевшими детьми, которые приходят в семейный бизнес? Долг перед семьей? Интерес к сфере, где работает отец? Гордость за родителей?

С.E.: Долг меньше всего. Любовь к сфере – редко. Гордость? Не уверена. Я вижу, что дети людей, разбогатевших в 1990-е годы, часто высокомерны по отношению к родителям: «Папаня у меня кондовый. Я Гарвард закончил. А он даже что такое Facebook не знает». Сам выпускник Гарварда при этом не представляет, как свои книжные знания применить в конкретной ситуации и в конкретной стране. Но при всем своем гоноре он прекрасно понимает: чем возиться со стартапами, проще работать в компании отца. Если сразу взять большое дело – и финансовый выхлоп будет больше, и чем похвастать найдется.

Поэтому мало определить наследника в хороший университет. Если ты хочешь, чтобы он с тобой потом вместе работал, его надо сначала спросить, хочет ли он этого сам. А потом жестко обстругивать, приземлять, проверять делом.

Ехесutive.ru: Где учить наследника? Отдать в профильный отраслевой вуз?

Е.Е.: Надо дать лучшее базовое образование. В одних случаях это Оксфорд и Кембридж. В других МГУ. Это может быть любая страна. Надо предоставить ребенку самый широкий спектр возможностей и выбор.

Executive.ru: Дети ваших клиентов часто возвращаются в Россию после учебы за рубежом?

Е.E.: Почти все здесь. В этом есть и патриотизм, и здоровый материальный расчет. Все, как в старой России. Вспомните дворянство. Почему оно было основным носителем патриотизма в тогдашней стране? Потому что у дворян были поместья, земля, которую нельзя было забрать с собой в Ниццу. У бизнес-дворянства, которое формируется в России сегодня, свой «вишневый сад».

Не хочу быть, как папа

Кирилл – был другим полюсом в группе «Детей бизнеса»: взъерошенный, поверхностный, все подвергал сомнению, все хотел сделать по-своему. Папа – технарь. Бизнес сложный, близкий к производству, а сын с трудом закончил гуманитарный вуз. Работать с отцом наотрез оказался, захотел чего-нибудь покрасивее. На родительские деньги открыл автомойку с аэрографией, но на прибыль вывести не смог: поигрался и бросил. Потом еще пару идей попробовал – тоже без толку.

Отец был готов махнуть на Кирилла рукой. И вдруг после трудного совета директоров за вечерним чаем услышал от него предложение: «Давай я у тебя на заводе свалкой займусь. Мне все равно сейчас делать нечего». Через несколько дней Кирилл представил отцу отчет: в отходы уходит слишком много ценных материалов, есть подозрение, что под видом списания кто-то ворует. И с этого момента, когда проснулось чувство хозяина, непутевый сын стал меняться. Вызвался наладить в компании контроль за расходами. Через два года разобрался в производстве так хорошо, что вошел в совет директоров. А произошедшие перемены объяснил отцу просто: «Мне просто захотелось тебе помочь. Больно стало видеть, каким измочаленным ты приходил с работы домой».

Рассказывая эту историю, Емельяновы подчеркивают: готового рецепта, как воспитывать детей, чтобы в них проявилось это самое чувство хозяина, нет. За годы работы в сфере владельческого консалтинга им приходилось наблюдать многие предпринимательские семьи. Одни состоятельные родители держали своих отпрысков в строгости, другие баловали и позволяли совершать ошибки. Одни дети учились в России, другие – за рубежом. Но общее в семьях, где дети в итоге приобщились к отцовскому делу, все же было: любовь, поддержка, доверие. Все эти семьи можно было назвать хорошими, крепкими.

Executive.ru: Где наследники начинают карьеру? Под присмотром родителей или на стороне?

С.E.: В тех кейсах, которые мы знаем, они чаще получали опыт в отцовских и материнских компаниях. Но мы считаем, что учить детей бизнесу должны чужие люди. Только тогда они пройдут настоящую школу, и не будет проблем, которые возникают, когда богатые родители стремятся держать повзрослевшего ребенка рядом с собой. Ведь в компании отца сын невольно оказывается в атмосфере вранья и недоговоренностей. Менеджеры ему льстят, боятся с ним поспорить, поссориться. Человек получает искривленное представление о себе и об окружающих.

Executive.ru: Какие должности получают дети больших родителей? Рядовые менеджерские? Или руководящие?

E.E.: Обычно им сразу дают какие-то полномочия и ответственность. Родители понимают: если поставить детей на рядовые позиции, то проблем будет еще больше. Кейсы разные. Мы знаем фирму, занимающуюся пошивом одежды, где юная дочка владельцев стала успешным директором по маркетингу. И знаем случай, когда папа доверил дочке только стул и стол, сделав ее своим секретарем. В результате половина топ-менеджеров уволилась из компании: секретарша стала ими командовать, как будто она уже стала хозяйкой.

Executive.ru: Каким опытом должен обладать наследник, чтобы не страшно было доверить ему бизнес в оперативное управление?

Е.E.: Можно, конечно, описать 150 рациональных критериев. Но, по нашему опыту, единственный надежный критерий: если бизнес у сына получается лучше, чем у папы или у мамы. А папа с мамой уже сильно устали, и им просто деваться некуда.

Проблема ведь не только в том, чтобы сын обладал зрелым характером и управленческим опытом. Чтобы продолжать родительский бизнес он должен обладать менталитетом, который для успеха в этом бизнесе нужен. И вот такую проблему преодолеть труднее всего. Посмотрите, в какой сфере чаще всего открывает свои компании молодежь: эти бизнесы либо чисто технологичные, либо хипстерские, либо смешено и то, и другое. Это нормально. Но IT-предпринимателю рулить заводом, выпускающим металлические заборы и двери, может быть не интересно. А хипстерство отличает нежелание слишком сильно упариваться. Цель такого «молодежного бизнеса» – давать ресурсы, которые нужны для достижения личных целей: не меньше, но и не больше. И как в одном флаконе сочетать такие установки с управлением сетью собственных магазинов или заводом – большой вопрос.

Executive.ru: «Дети бизнеса», с которыми вы занимались, сильно отличались по ценностям от родителей?

Е.Е.: За исключением Бориса, это в большей или меньше степени чувствовалось у всех. Роман, самый старший из ребят, прямо говорил: «Я не такой, как папа. Папа был дворовым пацаном. А меня в школу на джипе с охраной возят. Как я могу с ним на равных работать?» Потом Роман попробовал разные стартапы, совершенно не похожие на папин бизнес. Самым успешным стал интернет-магазин, который футболками торговал. Он до сих пор играет в разные проекты. И ему это нравится.

Хочу быть, как папа. Но не могу

Вадиму лет 35. По образованию филолог. Его отцу, владельцу научно-производственной фирмы, под семьдесят. Их деловые взаимоотношения Емельяновым пришлось корректировать уже за рамками своего образовательного проекта, адресованного детям предпринимателей. В момент знакомства консультантов «Шага» с Вадимом он работал исполнительным директором отцовской компании и совершенно неэффективно. Образованный, общительный парень, с гордостью за отцовские достижения – но без менеджерской жилки в характере! Мучились все. Сын – из-за комплекса неполноценности. Отец – из-за тревоги за будущее компании, выпускающей прибор его собственного изобретения.

Проблема разрешилась, когда Емельяновы убедили владельца фирмы перестать видеть в своем наследнике будущего управляющего. Сегодня Вадим как член совета директоров участвует в переговорах с ключевыми клиентами. Его задача – представлять собственника, создавать атмосферу доверия. Он прекрасно справляется с этим, включая свое обаяние. Затем в разговор вступают технические специалисты и коммерсанты. И основатель фирмы сыном доволен.

Executive.ru: Что делать, если видно, что дети для бизнеса не рождены?

Е.E.: Тут выбора не остается: компанию надо продавать или ставить в нее наемного управляющего. С чужим человеком будет проще, его легко можно уволить, если не справится.

С.E.: Но представить, как будет управляться компания без тебя, когда ты перестанешь каждый день приходить в офис, собственникам очень трудно. В среднем по России, наверное, не больше 5% владельцев бизнеса сумели сегодня отказаться от оперативного управления, перейдя к руководству через совет директоров или наблюдательный совет. Даже среди наших клиентов, среди которых немало крупных компаний-брендов, таких только процентов тридцать.

Executive.ru: Наемный гендиректор – для эффективного управления обязательное условие?

Е.E.: Да. В компании должно произойти разделение законодательной и исполнительной власти. Невозможно самому себе ставить задачи и самого себя контролировать, оценивая их исполнение. Обязательно кто-то должен стоять над менеджментом, чтобы направлять и подстегивать его. В этом функция совета директоров и роль собственника в этом совете.

Executive.ru: Большинству предпринимателей поколения 1990-х сегодня за пятьдесят. Сколько времени осталось у них, чтобы принять решение о судьбе своего бизнеса?

С.E.: Времени уже нет. Что-то решать надо уже сегодня. Задача состоит в том, чтобы отстроить бизнес так, чтобы его можно было передать. И неважно при этом кому: детям, наемным управленцам, новым владельцам. Важно, что третьим лицам. Важно сделать из бизнеса некий продукт, который ценен сам по себе, не зависимо от личности основателя. Если все в компании держится на связях и авторитете одного человека, если деньги берутся непонятно откуда и уходят непонятно куда, – какой смысл передавать все это потомкам? Они все равно ничего не получат. Бизнес должен быть устроен так, чтобы в любой момент можно было от него освободиться, и он продолжил бы жить. Для этого и вводится корпоративное управление.

Executive.ru: Сколько времени нужно, чтобы эту систему построить?

Е. E.: По нашему опыту, не менее трех-пяти лет.

Executive.ru: Если такой системы в компании нет, удастся ее в итоге продать?

С.Е.: Удастся, но существенно дешевле, чем хотелось бы. У нас в России собственники часто переоценивают стоимость своего бизнеса. Они вложили в него жизнь и надеются, что смогут вернуть цену потраченных лет. Но не вернут, если нет предмета продажи, автономно работающего бизнес-механизма. И когда приходит понимание этого – тогда выходит на первый план проблема отцов и детей. Ведь что можно сделать, если выгодная продажа? Либо самому до смерти ручку этого механизма крутить, либо детей позвать, либо молодого партнера найти.

Executive.ru: А те собственники, которые уже строят корпоративное управление, как судьбу своего бизнеса видят?

С.Е.: Они чаще выбирают продажу. Пока еще массовой передачи бизнеса не было. Есть только единичные случаи. Но когда мы готовим соглашение учредителей для компаний, в которых несколько партнеров, то всегда задаем владельцам вопрос: «Кто и как должен унаследовать вашу долю?» И почти всегда получаем ответ: «По наследству передадим только деньги. В управление родственников не пустим».

Алексей Макурин

Издательство: http://www.e-xecutive.ru/ 10 февраля 2017